Как повысить рентабельность продаж в дистрибьюторском бизнесе?

Скачать pdf

Если раньше рентабельность продаж в дистрибьюторском бизнесе была 3-5%, то сегодня многие довольствуются 1-1,5%, а некоторые компании и того меньше.

Пример дистрибьютора в России. Объем продаж за год вырос на 93%, чистая прибыль — на 7%, рентабельность продаж составила 0,7%.

Пример дистрибьютора в Украине. Объем продаж за 2014 год упал на 29%, чистая прибыль выросла на 0,1%, рентабельность продаж составила 1,7%.

Как увеличить рентабельность продаж?

Собственник дистрибьюторской компании из Казахстана очень четко охарактеризовал состояние компании, когда падает рентабельность продаж: «У меня такое ощущение, что масса денег, вращающаяся вокруг меня увеличилась в разы, вот только количество денег прилипших к карману осталось таким же». Для того, чтобы увеличить рентабельность продаж, необходимо взять под контроль увеличение валовой прибыли. Валовая прибыль — это разница между объемом продаж и себестоимостью закупки товара.

Как на сегодняшний день выглядит управление ростом валовой прибыли? Планируется объем продаж, который должен выполнить отдел продаж. Коммерческий директор стремится увеличить среднюю наценку на товар. Логика увеличения валовой прибыли: выполнить план продаж при удержании нормативной наценки на товар. Но по факту добиться нормативной наценки очень сложно, поскольку фокус торгового отдела смещается на продажу высокооборотных позиций, где, как правило, низкая наценка. В конце отчетного периода часто результат один и тот же: динамика роста объема продаж опережает динамику роста валовой прибыли. Нужен ли собственнику рост объема продаж, скажем на 50%, при росте валовой прибыли всего в 10%? Хочеться иметь зеркальное положение цифр: динамика роста объема продаж + 50%, а динамика роста валовой прибыли + 10%.

Устанавливаем план по валовой прибыли

Чтобы получить качественный рост валовой прибыли, надо переключить систему продаж с валовой системы «чтобы больше заработать, надо больше продавать» на прибыльную систему «чтобы больше заработать, надо увеличить валовую прибыль». В компании должно быть два плана: план по объему продаж и план по валовой прибыли. Вопрос только в том, какое выполнение плана будет являться приоритетным. В валовой системе продаж, приоритетным является выполнение плана продаж, в прибыльной системе продаж, приоритетным является выполнение плана по валовой прибыли. В большинстве компаний я встречаю отсутствие плана по валовой прибыли, есть только план по объему продаж, но нет конкретной цифры в деньгах, сколько планирует получить компания валовой прибыли за месяц, квартал, год. В компаниях приветствуется выполнение плана продаж, но вот невыполнение плана по валовой прибыли особо не тревожит.

Управляем ростом валовой прибыли

Валовую прибыль можно увеличить, НЕ увеличивая объем продаж, что особенно актуально в период стагнации продаж. Для этого необходимо систему продаж сфокусировать на качественные продажи ассортиментной матрицы. Создать правильный баланс продаж между «паровозными» и маржинальными позициями, избавиться от неликвида, который блокирует продажи по прибыльной матрице. Есть примеры, когда дистрибьюторам удавалось увеличить валовую прибыль на 50%, на фоне падения объема продаж на 33%. Это говорит о качественном росте дохода в компании, где динамика увеличения валовой прибыли опережает динамику роста объема продаж. Более подробную информацию о том, как увеличить рентабельность продаж в дистрибьюторском бизнесе, изучайте в видеоматериале КРП (качественный рост прибыли).

В 2015 году из-за снижения потребительского спроса и удорожания ресурсов, дистрибьюторы Украины, России и стран таможенного союза столкнутся с задачей: как на фоне падения продаж и роста затрат удержать прибыльность продаж на прежнем уровне. Это задача максимум. Задача минимум: как удержаться в минимальном плюсе? Какая бы из этих двух задач не стояла, дистрибьюторы будут вынуждены перестраивать свою систему продаж под качественный рост дохода.

На самом деле это нужно было сделать еще в 2013-2014 году, чтобы в кризис 2015 года войти с системными изменениями.

Не упускайте свое время системных изменений, которые занимают 9-12 месяцев плюс 3 месяца на подготовку к внедрению изменений. Чем дольше выжидаете и делаете косметические изменения, тем быстрее в геометрической прогрессии расходятся показатели в продажах, затратах и рентабельности.

Какие модели смогут обеспечить новые зоны роста прибыли  для дистрибьюторских и производственных компаний прорабатываем индивидуально на 10-ти недельном консалтинг «Новые зоны для роста прибыли».