Николай Дорощук

Написать автору

Скачать pdf

Для оценки стоимости системы продаж мы введем два системных критерия: стоимость одного визита и стоимость одного заказа. Через эти критерии мы сможем углубиться в детальный анализ работы отдела продаж и отдела доставки товара, чтобы понять, что необходимо сделать, чтобы оптимизировать затраты в компании. Ведь основная доля затрат в компании приходится на торговый отдел и логистику. Стоимость одного визита. Для расчета необходимо сумму постоянных затрат отдела продаж разделить на общее количество плановых визитов. Это сделают торговые представители в торговые точки за отчетный период. В постоянные затраты возьмите те затраты, которые будут у вас в любом случае, даже если торговые представители не принесут ни одного заказа. Данный критерий показывает, сколько вы планируете потратить денег на один визит в торговую точку. Стоимость одного заказа. Для расчета необходимо сумму затрат отдела продаж и отдела доставки товара разделить на общее количество заказов, которое было вывезено в розницу. Такой критерий показывает во сколько фактически вам обходится один заказ. В последствии через показатель этого критерия Вы сможете более рационально установить сумму минимальной доставки товара в торговую точку.

Для примера рассмотрим реальные показатели по двум выше указанным критериям. Мы высчитали их у дистрибьютора России, когда проводили диагностику системы продаж. Для расчета затрат отдела продаж мы взяли следующие статьи затрат: заработная плата торговых представителей, супервайзеров, руководителя отдела продаж, компенсация на ГСМ, затраты на мобильную связь, обслуживание автоматизации торговых представителей:

Показатели диагностики системы продаж

У дистрибьютора есть 4 команды по городу и 4 команды по области. Две команды общего прайса, и шесть ЭФК (эксклюзивно фокусные команды) производителей, которые «паркуются» у дистрибьютора. По этим производителям дистрибьютор выступает как логист. По каждой команде запланирована одна и таже частота визитов в торговые точки — 1 раз в неделю. В каждой команде одна и та же нагрузка на одного супервайзера (4-5 агентов). Система оплаты труда одна и та же: оклад, бонус за выполнение планов продаж, штрафы за просроченную дебиторскую задолженность, бонусы за выполнение спец. задач.

Почему разная стоимость визита по командам?

Все дело в планировании количественной структуры торгового отдела. Многие дистрибьюторы планируют количество торговых представителей (количество маршрутов), исходя из средней нормы количества визитов в день одного торгового представителя. Если торговый представитель работает с общим прайсом, то он в день сможет сделать максимум 20 визитов. Если это торговый представитель ЭФК, то он сможет сделать до 30 визитов в день. Разное планируемое количество визитов по торговым представителям, но практически одни и те же расходы на одного агента. При такой логике стоимость системы продаж общего прайс-листа должна быть больше чем по ЭФК. Что фактически мы и видим по команде общего прайса.

Но почему разная стоимость визита по ЭФК?

Причина в том, что руководитель по каждой команде использовал свой опыт планирования дневных маршрутов для торговых представителей. Кто-то делал это сам вручную, кто-то исходя из опыта работы в других компаниях, а кто-то просто скопировал маршруты других компаний. Мы не оцениваем каким образом планировались дневные маршруты торговых представителей, мы оцениваем сам факт, как они рационально построены. Делаем мы это с помощью современного IT-решения. При оценке маршрутов торговых представителей у дистрибьюторов Украины мы видим, что планируемое количество визитов на одного торгового представителя завышено на 30%. Сказался кризис 2014 года. У дистрибьюторов России мы видим, что нагрузку на одного торгового представителя в количестве визитов можно увеличить на 20-30%. А это прямой путь к уменьшению стоимости одного визита. Хотите сделать бесплатную экспресс-диагностику Ваших маршрутов для торговых представителей, обратитесь к нашим специалистам КПД.

Что влияет на стоимость одного заказа?

Результативность работы отдела продаж — это соотношение общего количества заказов доставленных в торговые точки, к общему количеству плановых визитов, которые должен сделать отдел продаж в торговых точках. Чем выше этот показатель, тем более сбалансированный показатель стоимости одного визита. Из таблицы №1 видно, что по всем командам этот показатель ниже нормы 75%. В ряде компаний результативность по отделу продаж мы видели на уровне 88-93%.

Затраты на доставку, которые зависят от двух причин: как выстроены маршруты торговых представителей, и как планируются маршруты по доставке товара? Самый распространенный метод построения маршрутов торговых представителей — секторный, где за каждым агентом закрепляется часть территории, разделенной по дням визита.

Маршрутизация торгового агента

Секторная маршрутизация эффективна, когда в компании за каждым торговым представителем закрепляется автомобиль на доставку, который агент сможет загрузить заказами на 100%. Но в компаниях, где один автомобиль на 100% могут загрузить заказами 2-3 торговых представителя, секторная маршрутизация не совсем эффективна. Дневные маршруты получаются слишком разбросанными по территории, что удорожает стоимость доставки. Одному автомобилю приходится передвигаться по большей территории. В этой ситуации более эффективной является «веерная» маршрутизация. Компания работает по принципу, в понедельник отрабатываем северную часть территории, во вторник южную часть и т.д. Это значит что в понедельник все торговые представители работают в северной части и за каждым из них закрепляется своей веерный участок. Такой принцип маршрутизации по торговым представителям позволяет сэкономить на доставке товара 15-20%.

Как повысить результативность торгового отдела?

Необходимо внедрить систему супервайзинга на предприятии, которая занимается ежедневной постановкой задач для торговых представителей и ежедневного подведения итогов их работы на маршруте. В компаниях, где есть высокоэффективная система постановки задач на день, мы как раз и наблюдаем результативность выше 80%.

Для примера приведем таблицу данных, как изменились показатели по количеству и качеству самих заказов в компаннии, которая внедрила систему супервайзинга КПД:

результативность торгового отдела

Постановка и контроль задач проводился в ручном режиме. Но на сегодняшний день мы предлагаем IT-решение КПД, которое позволяет этот процесс автоматизировать.

Как снизить стоимость доставки?

Не только за счет построения веерной маршрутизации работы торговых представителей, но и за счет эффективного планирования маршрутов доставки. Здесь можем посоветовать воспользоваться решением АПМД (автоматическое построение маршрутов доставки), которое в своей практике использует компания Coca-Cola и METRO.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ "ПОЛЕЗНОСТИ" НА ВАШ E-MAIL

Подписка на новости

Пожалуйста, подождите...

Благодарим за подписку!

Top