Николай Дорощук

Написать автору

Скачать pdf

Экономический кризис 2014 года в Украине, который вызвал рост цен на топливо и рост курса доллара более чем в 2 раза, привел не только к росту затрат, но и к падению потребительской активности. Дистрибьюторы Украины вынуждены были сокращать затраты на продажи и транспортные расходы на доставку товара. Но с течением времени несистемное сокращение затрат вызвало сбой в качественных продажах. Как не повторить ошибки украинских коллег по бизнесу?

Ошибки дистрибьюторов Украины в сокращении затрат на продажи

  1. Путь такой же как и в кризис 2008 года — это объединить фокусные прайсы в один общий, чтобы сократить структуру отдела продаж. Но поскольку этот кризис более масштабный, чем в 2008 году, то сокращали не только фокусные команды, но и команду общего прайса, путем увеличения нагрузки на одного агента в количестве торговых точек.
  2. Сокращение затрат — путь логический и верный, но только в том случае, если это сделать технологично. Но поскольку многие компании это делали быстро, то и результат получили соответствующий. Сокращение структуры отдела продаж привело к тому, что на оставшихся торговых представителей была увеличена нагрузка более чем на 30-40%. Когда мы проанализировали новые маршруты торговых представителей через АПМА(автоматическое планирование маршрутов агентов), то увидели, что торговому представителю, чтобы посетить все торговые точки нужно преодолеть до 15 км за день (пешеход) и его рабочий день должен начаться в 7:00 и закончиться в 23:55. Где Вы найдете такого торгового представителя, который будет проходить 15 км в день и работать до полуночи? И делать это каждый день и в дождь, и в снег.
  3. По агентам на авто та же самая ситуация за исключением того, что им в день необходимо преодолевать большие расстояния, а компенсация на бензин, которую выдает компания не покрывает расходы на планируемый километраж. Руководство компании с одной стороны довольствуются тем, что регламентируют расходы на компенсацию авто по агенту, но с другой стороны, где вы видели такого агента, который за свой счет будет оплачивать передвижение сверх нормы и при этом работать до полуночи?

К чему все это приводит? Торговый представитель НЕ посещает все торговые точки, он в лучшем случае часть из них посещает, а в большую часть прозванивает. В этом случае даже не помогает GPS-контроль, поскольку у торговых есть объективная причина — они физически не могут все точки посетить или им не компенсируют полную стоимость на перемещение.

Все это привело к тому, что активная клиентская база сократилась, а по оставшейся базе произошло существенное падение продаж и не только по причине снижения покупательской активности, но и в большей части по причине некачественной работы торгового представителя с каждой торговой точкой.

Системный подход в сокращении затрат на продажи

Сокращение затрат нужно начинать не со структуры отдела продаж, а из определения количества торговых точек, с которыми Вы планируете вести работу и на каких территориях. Данный подход позволяет создать оптимальную структуру под территорию.

  1. Проведите сенсус территории (опись) и запланируйте активную клиентскую базу (ПАКБ) с которой Вы будете работать в первом полугодии 2015 года. ПАКБ = (действующая база клиентов + новые торговые точки — закрытые — не плательщики — низкорентабельные).
  2. Определите время работы по каждой торговой точке. Для этого достаточно сделать тайминг работы торгового представителя по нескольким действующим торговым точкам разного сегмента.
  3. Определите схему работы с торговой точкой, с какой частотой Вы будете ходить в торговую точку за заказом (1 раз в неделю, несколько раз в неделю, 1 раз в месяц и т.д.). Схему работы зафиксируйте в учетной программе, чтобы потом оценить нагрузку визитов на торгового представителя по каждому дню.

На основании этой информации уже можно строить маршруты для торговых представителей на каждый день. И здесь есть два подхода ручной и автоматический. Ручной способ — использование топографических карт, автоматический — использование АПМА (автоматическое планирование маршрутов агентов).

Детальная инструкция как провести сенсус территории и сформировать рациональную структуру отдела продаж предоставлена в видеоматериале КРП.

Ошибки дистрибьюторов Украины в сокращении транспортных расходов на доставку товара

Чтобы компенсировать рост транспортных расходов на доставку товара, которые выросли почти в 2 раза, было принято решение увеличить минимальную сумму заказа. Увеличение минимальной суммы заказа, не всегда верный способ, тем более в период спада продаж. Здесь в первую очередь надо изменить логику мышления, которой руководствуются многие дистрибьюторские компании по минимальной сумме доставке: «Мы все равно проезжаем возле этой торговой точки, так почему туда не завезти товар, тем более что машина загружена на половину?».

  1. Рядом проезжаем — это 100 метров туда, 100 метров обратно итого 200 метров, за день таких точек будет 10, итого получится 2 км, за 20 дней развоза это 40 км умножьте на стоимость расхода на 1 км и Вы получите излишние расходы только по одной машине.
  2. Наполовину загруженная машина не только по причине, что низкие продажи, но и по причине того, что неправильно построены маршруты торговых представителей. Зачастую на доставку товара задействуется один автомобиль по 2-3 маршрутам торговых представителей, которые в один день могут работать в разных районах города. И радиус их работы может составлять более 50 км по городу. Чтобы успеть развезти все заказы приходится задействовать в развоз несколько машин вместо одной.

Системный подход в сокращении транспортных расходов на доставку

  1. Выстройте рациональные маршруты по торговым представителям. Решением в этой ситуации является построение «веерной» маршрутизации по агентам. Это когда все торговые представители работают в понедельник в северной части города, во вторник в северо-восточной части и т.д. Это позволяет снизить радиус развоза, а соответственно задействовать меньше авто на доставку товара.
  2. Сократить на 20-30% транспортные расходы можно с помощью внедрения системы автоматического построения маршрутов доставки (АПМД). Обласное решение, которое использует в своей практике компания Кока-Кола и МЕТРО. Главная задача системы создать маршруты доставки с минимальным пробегом авто и задействовать для этого меньше машин

Какие модели смогут обеспечить новые зоны роста прибыли  для дистрибьюторских и производственных компаний прорабатываем индивидуально на 10-ти недельном консалтинг «Новые зоны для роста прибыли». 

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ "ПОЛЕЗНОСТИ" НА ВАШ E-MAIL

Подписка на новости

Пожалуйста, подождите...

Благодарим за подписку!