Николай Дорощук

Николай Дорощук

Написать автору

Скачать pdf

Ситуация в компании

В первые недели месяца мы получили повальные заявления на увольнение. Причем как и ожидали — от старых торговых представителей, которые уже привыкли не напрягаться. Основное обоснование: в других дистрибьюторских компаниях не нужно так напрягаться, чтобы заработать денег.

Менеджера по персоналу попросили не рассматривать кандидатуры опытных ТП из других компаний и брать только с опытом не более 6 месяцев. Лучше изначально учить новой системе тех, кто не работал в дистрибуции, чем ломать старых. Часть супервайзеров также бойкотируют, утверждая, что невозможно диктовать торговым точкам свою схему работы.

Рано или поздно все наладится, любые изменения проходят обычно с кровью, чтобы перейти на следующий этап развития. Хотелось, конечно, чтобы крови было поменьше.

«Косметика» не поможет

Этой ситуации больше всего боятся руководители при реорганизации системы продаж. Поэтому часть компаний, после изучения решений КПД, преимущественно делают легкий косметический ремонт в системе заработной платы и ассортиментной политике, либо вообще ничего не меняют, выжидая лучших времен.

Как понять, что «косметика» вам не поможет? Когда в течение 6-12 месяцев компания балансирует на грани выживания. Чем дольше вы находитесь на стадии выживания, тем больше понадобится вам времени на выход в точку роста, и тем болезненнее будут проходить изменения. В описанной выше ситуации процесс «задержки изменений» был более одного года. Поэтому процесс выхода будет болезненным и затяжным.

Анализ

Давайте проанализируем, как сказывается повальное подача заявлений на увольнение. Для этого посмотрим на результативность текущей системы продаж с помощью отчетности КПД, которую мы настроили в конкретной компании. Количественные показатели, мы изменили в целях сохранения коммерческой тайны, но пропорцию соблюли.
анализ воронки продаж

воронка №1. Текущая результативность не настроенной системы продаж

Показатель 60% — хороший, даже на фоне увольнения персонала. Учитывая тот факт, что колебания результативности системы продаж были в диапазоне 59-72% до начала проведения всех изменений и персонал работал в привычном для них режиме. А теперь посмотрим на результативность системы продаж по критериям КПД, а именно, что считать результативным заказом. Мы установили трехуровневый критерий оценки результативности заказа: плановая сумма заказа, наличие маржинальных позиций, заказ сделан по маршруту. В результате мы получили только 105 заказав из 660, которые удовлетворяли бы установенному критерию.

анализ воронки продаж

воронка №2. Текущая результативность системы продаж КПД

Как видим, результативность системы продаж КПД — 10%. А это говорит об отсутствии фокуса на прибыльные продажи. Для того чтобы выйти на точку роста компании необходимо как миимум получить результативность по КПД заказам на уровне 50% = 549 заказов. Исходя из текущих показателей, компании необходимо сделать пятикратное увеличение. Реально ли это? Реально! Компания уже имеет количество заказов 660, теперь важно в 550 заказов добавить качественное содержание. Вопрос только во времени.

По моим прогнозам на настройку качественного планирования «наверху» уйдет 3-4 месяца. А на реализацию «внизу» около — 6-12 месяцев. Для примера приведу данные как изменялась количество результативных заказов (КПД) в общем количестве заказов в другой дистрибьюторской компании, которая переходила на систему продаж КПД.

график роста результативных заказов КПД

график роста результативных заказов КПД

Как видим на этапе изменения (3 месяца) общее количество заказов «просело», но выросло количество результативных заказов (КПД). Через 6 месяцев компании удалось нарастить как общее количество заказов, так и количество результативных заказов (КПД). Сейчас результативность системы продаж КПД в этой компании составляет 79%, а начинали с 39%.

Выводы

6 причин, которые влияют на скорость перестройки системы продаж

  1. Скорость реализации в вышеописанном случае будет дольше, не только потому что стартовая результативность системы продаж только 10%, но и то, что компания не проводила изменения на многих уровнях долгое время:
  2. Использовалась устаревшая учетная программа 1С-7, которая не позволяла делать нужные управленческие настройки, выводить нужную отчетность.
  3. Изжившая себя система заработной платы, где есть много планов продаж по разным торговым маркам, как следствие какие-то планы выполнялись, какие-то нет.
  4. Нарезка планов для торговых представителей, а не на торговые точки. Как следствие — незнание торговым представителем, как выполнить план продаж, который приводит к демотивации персонала и к его увольнению.
  5. Раздутый ассортимент товара, который вынуждает руководство работать в «пожарном режиме» — постановка спецзадач на день — «срочно продать неликвид или позиции с коротким сроком годности.
  6. Офисная система супервайзинга, где супервайзеры занимаются аналитикой и построением отчетов. Ацент в работе нужен на четкую постановку задач на день, контроль промежуточных итогов результатов работы торговых в течение дня и правильное подведение итогов работы за день и неделю.
  7. Автоматизация торговых представителей (КПК), которая работает как сборщик заказов. Нет возможности вывести на КПК целевые показатели на каждый маршрут, нет возможности анализировать ход выполнения поставленных целей, нет возможности выводить целевые показатели по каждой торговой точке.

Все это приходиться перестраивать. Чтобы построить что-то новое, надо перестать поддерживать старое: старый функционал, старую отчетность, старое планирование, старую автоматизацию, старую заработную плату, старые задачи, старый пакет товара. Задача не в том, что надо поменять людей — это проще всего: уволил и взял других. От замены торговых представителей система не меняется. Задача в другом — необходимо проводить системные изменения.

А то, что люди уходят и, тем более, старые торговые представители под мотивом, что в других дистрибьюторских компаниях проще работать, так пусть идут. Это позволит Вам избавиться от «серых кардиналов» и создать новый дух в компании. Я заметил еще такую особенность — компании между собой коммуницируют, чтобы узнать насколько плохо или хорошо идут продажи. Узнав, что в других компаниях также плохо, усыпляют себя в проведении необходимых изменений. А чего ждать? Что толку удерживать старую систему продаж, если она нерентабельна или низкорентабельна?

Решение

6 советов, как качественно провести изменения в системе продаж

  1. Начните изменения с внедрения отчетов, которые покажут как работает система продаж. Прежде чем что-то менять в системе продаж, надо знать, что и как Вы будете мерить. Мы часто закрываем или замораживаем проекты по настройке системы продаж КПД в компании  по причине, что нельзя сделать управленческие настройки на действующей учетной программе, особенно если это 1С-7 или самописная программа. Компании тратят кучу времени на дописывание и переписывание, но в результате только одно — потеря времени.
  2. Сделайте управленческие настройки, которые позволят планировать целевые задачи на каждую торговую точку и передавать их на сторону КПК (планшент) торгового представителя. Автоматизируйте постановку задач для торгового представителя на день, с детализацией целевых задач на каждую торговую точку.
  3. Сделайте техническую возможность видеть торговому представителю свои результаты в КПК. КПК — это не только сборщик заказов! Автоматизация торговых представителей — это в первую очередь выведение на КПК доски задач на день (план/факт), как минимум по трем ключевым критериям (KPI): количество заказов, сумма к оплате, объем продаж.
  4. Сделайте техническую возможность супервайзеру видеть результаты работы торговых представителей, в любое время и с любого места. Супервайзер — это не офисный работник и не полевой офицер без оружия. Он должен быть вооружен быстрой и качественной информацией, чтобы своевременно отреагировать на выполнение системных показателей по каждому маршруту  в течение дня.

IT-КПД

По 2,3,4 пункту мы готовы предложить готовое  IT-решение на базе учетной программы 1С (управляемые и неуправляемые формы).
5. Измените систему заработной платы, убрав дублирование критериев, введя персональную отвественность за достижение показателей от торгового представителя до руководителя отдела продаж.
6. Поставьте качественную работу супервайзеров с торговыми представителями в полях и в офисе. Супервайзер — это не диктатор задач, он генератор решений, как помочь выполнить поставленные цели

Недавно услышал очень хорошую позицию одного из супервайзеров, когда собственник компании задал ему вопрос: «Эта задача выполнима? Ты веришь в ее выполнение?» На что тот ответил: «Я не делю задачи на выполнимые или невыполнимые, я ищу способ как решить эту задачу».

Cамым большим злом бизнеса является упущенное время своевременной реорганизации системы продаж.

Подписка на новости

в 1 клик на ваш e-mail

Пожалуйста, подождите...

Спасибо за подписку.

Top