Как вести дистрибьюторский бизнес в современных условиях

Согласно аналитическим отчетам компании Deloitte, в США только 20–25 % товаров доставляют дистрибьюторы. В Европе на их долю приходится 40 % поставок, а в России — 80–85 %. Но очевидно, что и российский производитель стремится сократить издержки и выйти непосредственно на конечного потребителя, а ритейлер — увеличить маржу. За счет чего дистрибьюторы могут усилить позиции?

Высокий процент поставок, осуществляемых дистрибьюторскими компаниями, говорит о том, что темпы развития дистрибуции и сетевой розницы в нашей стране сильно преувеличены. Однако глобализация и международная интеграция стремительно сокращают период развития классической сетевой розницы. «Эра потребителя» (рисунок 1), захватившая западные рынки, уже заявляет о себе и у нас. Интернет, мобильные устройства и социальные сети создают серьезную альтернативу традиционной торговле, и в весьма быстром темпе. Новая реальность обеспечивает прозрачность, доступность информации и стирает территориальные границы, что позволяет потребителю оперативно выбирать товары, услуги, а также способ и место покупки. Поддерживать лояльность клиентов все труднее. И именно дистрибьютор может стать тем недостающим, необходимым звеном и союзником производителя в создании лояльного сообщества потребителей того или иного бренда.

Рисунок 1

Реалии и перспективы развития дистрибьюции в России.

Огромные пространства России и территориальная неоднородность — вот условия, которые влияют на работу и развитие дистрибуции в этой стране. Во многих регионах, особенно в глубинке, оптовики и собственники торговых точек еще даже не перешли на автоматизированный бухгалтерский учет. Синхронизировать данные и внедрить систему электронных заказов, как того требуют производители, в ряде случаев даже не представляется возможным. И как при такой неравномерности развития можно строить стабильный бизнес? На этот вопрос нет универсального ответа.

В такой ситуации основная задача российского дистрибьютора — выявить существующие тренды, каналы дистрибуции и систематически, изо дня в день, поддерживать их на всех уровнях (рисунок 2), совершенствуя бизнес.

Рисунок 2

Однако запуск или развитие даже одного дополнительного направления возможны только при высокой доходности основного дистрибьюторского бизнеса компании.

Например, специализация дистрибьютора на логистике, с учетом современных стандартов ведения подобного бизнеса, потребует от него вложения как минимум $ 15–20 млн. Совокупный же доход компании при этом увеличится незначительно. ( В США уровень логистической наценки — 1 %. В России этот показатель достигает пока 5–7 %. Но торговые сети оценивают его иначе: «Ашан» — ориентировочно в 3,8 %, «Пятерочка» — примерно в 2,5 %.)

В условиях жесткой конкуренции с крупными игроками федерального и транснационального масштаба и значительного падения потребительской активности серьезно сокращается общая доходность розничного бизнеса. Если дистрибьютор принимает решение об открытии и развитии собственных магазинов, он должен понимать, что при всем сходстве этих направлений они абсолютно разные и имеют свои внутренние законы.

Этап бурного роста розницы уже пройден, и дальнейшее развитие дистрибуции требует от игроков рынка все больших финансовых вложений и более высокого профессионализма. Чтобы сохранять и увеличивать прибыль, необходимо соблюдение множества дополнительных условий и правильное их сочетание. Очень важны, к примеру, расположение торговой точки, ассортиментная, ценовая и маркетинговая политика. Однако даже при наличии всех перечисленных условий постоянное внимание покупателей не гарантировано, а значит, нет никакой гарантии того, что доход в точках продаж будет стабильный.

И наконец, при общей товарной насыщенности запуск дистрибьютором собственного производства в текущих условиях — задача более чем непростая и рискованная. Например, для нормального функционирования контрактного производства в первую очередь вы должны обеспечить большой объем заказа. Однако обеспечить сбыт вам не может никто: рынок насыщен, а спрос нестабилен. Так что, несмотря на все рассуждения о дополнительных стратегиях, в текущей ситуации первостепенным все-таки остается повышение эффективности основного направления бизнеса.

Некоторые компании предпочитают инвестировать средства в собственные решения, а не в сторонние продукты. Так, Центральная дистрибьюторская компания разработала новую собственную систему мобильной торговли Yukon, а «Вимм-Билль-Данн» — систему автоматизации планирования продаж на базе Lawson e-Sales.

Дистрибьюторский бизнес: работа на рынке конечного потребителя. По сути, единственная возможность устоять под натиском конкурентов из смежных секторов — это альянс дистрибьютора и производителя в целях активного стимулирования сбыта и создание эффективных программ лояльности для завоевания конечных потребителей. Современный дистрибьюторский бизнес требует выхода за рамки простой схемы «приемка — хранение — доставка» (с этим прекрасно могут справиться и сами сети, и логистические компании, и даже производители).

Дистрибьюторам стоит понять, что они работают не только на рынке b2b, но и в первую очередь на рынке конечного потребителя — это позволяет выйти из зоны жесткой конкуренции и добиться устойчивости своего бизнеса. Маркетинговые программы, стимулирование сбыта, специальные предложения, промоакции — вот небольшой перечень инструментов, способных обеспечить отечественному дистрибьютору устойчивость в современных условиях.

Эффективная методология продвижения продукции, ориентированная на конечного покупателя, дает команде дистрибьютора возможность управлять коэффициентами оборачиваемости, ликвидности и совокупными показателями продаж в торговых точках. Более того, оперативно получая информацию о динамике продаж и потребительском поведении, дистрибьютор совместно с производителем может корректировать ассортиментную, сбытовую и ценовую политику, всячески развивая связь с конечным потребителем.

Чтобы добиться эффективного взаимодействия в цепочке «производитель — дистрибьютор — покупатель», необходимо внедрять автоматизированные решения и всесторонние партнерские программы лояльности, рассчитанные на годы стратегического развития, но с возможностью оперативной корректировки. Существует множество автоматизированных решений для контроля работы товаропроводящей цепочки. Например, компания КПД создала айти решение, которое позволит улучшить эффективность системы продаж до 93%.

В современных условиях маркетинговые программы дистрибьюторов должны быть скорректированы с учетом возрастающей роли интернет-технологий и онлайнпокупок в жизни конечного потребителя.

Информационная прозрачность позволяет современному покупателю вести активный мониторинг цен и постоянно искать специальные предложения и лучшие условия обслуживания. В таких условиях автоматизированная маркетинговая политика позволит дистрибьютору не только закрепить позиции в точках сбыта, но и повысить свою ценность и эффективность в партнерстве с производителем.

Дистрибьютор, который создаст долгосрочный стратегический альянс и с производителями, и с конечными потребителями, сможет увеличить и доходность, и территориальный охват, а также обеспечит себе устойчивое конкурентное положение.

Какие модели смогут обеспечить новые зоны роста прибыли  для дистрибьюторских и производственных компаний прорабатываем индивидуально на 10-ти недельном консалтинг «Новые зоны для роста прибыли».