Николай Дорощук

Николай Дорощук

Написать автору

Многие управленцы переходят в эту должность с позиции торгового представителя. Когда они сами работали на маршруте они знали все особенности входов и выходов, интуитивно чувствовали, какой заказ закроется, а какой нет. С переходом же на место руководителя отдела продаж, они утрачивали способность интуитивно понимать абсолютно все процессы – ведь следить за целой командой гораздо тяжелее, это требует больше, чем просто шестое чувство.

С переходом на новый уровень руководители должны разработать более системный процесс для оценки воронки продаж всей компании.

Вот три вопроса, на которые нужно дать ответ и получить комплексную картину – и шестое чувство не потребуется.

1) Какая форма у вашей воронки продаж?

Если мы говорим о том, сколько потенциальных заказчиков у нас есть и сколько в результате с нами продуктивно работают, то мы можем говорить о «воронке» дистрибуции

Изображение, которое появляется в голове у большинства людей связанных с дистрибуцией, — конус, широкий вверху, сужающийся к низу. Именно эту картинку держат в голове большинство РОПов, когда требуют от торговых в три раза больше потенциальных клиентов в воронке в любое время. К сожалению, эта форма не совсем правильная. Здоровая воронка продаж выглядит как бокал для шампанского или коктейля:

Здоровая воронка продаж

К примеру, есть 1000 торговых точек, с которыми вы работаете на территории. К конце месяца сработало 900, из них: 500 точек сработали — 1 раз в месяц сработали, 300 — 2 раза в месяц, и только 100 точек сработали в системе. То, что в результате системно работает лишь 10% торговых точек, прямо влияет на уровень стабильности продаж. Разве вас устраивает уровень стабильности в 10%? Если хотите увеличить ее, надо отходить от «конусной» формы.

Самая широкая часть – общая клиентская база (ОКБ) должна постепенно трансформироваться в системные торговые точки (СТТ). Системные торговые точки это те, выполнения плана заказов по которым превышает 75%. В здоровой воронке дистрибуции СТТ составляют 75% от ОКБ. Другими словами, в здоровой воронке продаж, если заказчик находится в клиентской базе, значит, наиболее вероятно, что он станет стабильным клиентом.  Это соотношение напоминает бокал шампанского. Если ваша воронка напоминает конус и, соответственно, системно вы работаете лишь с одной третьей ваших клиентов, то пора фокусироваться на системном подходе к работе с торговыми точками.

2) Какое распределение доходов на единицу товара в заказе?

Концентрируясь только на объеме продаж, менеджеры пропускают важный показатель – какие SKU присутствуют в одном заказе.

Какая разница, какие позиции заказываются за один раз? Обратите внимание на два момента. Согласно правилу Парето 20% товара генерируют 80% прибыли. В прайс-листе может быть несколько тысяч позиций, а заказ торговый составляет максимум на 30. И торговый представитель будет продавать то, что продать легче или приятнее. Задача менеджера – дать фокус на MML (Minimal Must List) позиции и сконцентрироваться на генерировании высокого валового маржинального дохода, а не огромных объемов продаж. Хороший пример – соотношение роста и веса. Точно так же как вес 90кг не является нормой при росте 150см, точно так же и маленький валовый маржинальный доход при высоких продажах должен быть «красным флагом» для управленца. Объем продаж может расти, а маржинальный доход при этом – падать, если не обращать внимание на то, какие позиции входят в заказ. Основная задача – заменять неликвидный товар на позиции, который дают большой объем и большую маржу.

3) Какой уровень в воронке продаж нужно сокращать и какой расширять?

Каждый торговый понимает, что надо убирать из воронки клиентов, которые переметнулись к конкуренту или более не заинтересованы продуктом. Но что делать с теми, кто проявил интерес и «залег на дно»? Торговые хранят этих потенциальных клиентов «в закромах», надеясь, что в конце концов они смогут вернуться к диалогу.

Но, если это нормально для супервайзеров – проверять этих клиентов время от времени, надеясь раздуть искру, то совсем ненормально для управленца позволять им находится в воронке неограниченное количество времени. Для здоровой воронки определите лимит выхода из воронки, скажем, 30 дней и придерживайтесь его.

После того, как заказчик перешагнул 30-дневную отметку неактивности управленец должен отложить его «в долгий ящик». Откладывая его в долгий ящик, вы позволяете торговому не потерять заказчика из виду, но и не забивать свою воронку, сохраняя ее аккуратность и четкость.

Управление воронкой продаж – одно из самых важных звеньев менеджмента продаж и задавая эти три вопроса вы сможете заложить основу для получения стабильной прибыли.

Подписка на новости

в 1 клик на ваш e-mail

Пожалуйста, подождите...

Спасибо за подписку.

Top