Николай Дорощук

Николай Дорощук

Написать автору

Решение о развитии региональных продаж несет за собой необходимость принятия стратегически важных решений, например, изменение системы сбыта и мотивации персонала. Увы, компаниям не всегда удается сдвинуть объем продаж в регионах с мертвой точки. Во многих случаях корни проблемы лежат именно в неправильном понимании, что необходимо делать, какие каналы подключать и что ставить в фокус. Итак, разбираем.

Существует 3 стадии развития продаж в регионах.

На первой стадии производитель хочет просто продать свой товар в регион. Главная задача регионального менеджера – это сбыт. Он может выполнить ее через оптовиков. Стоит отметить, что в таком случае продажи останутся неактивными, ведь оптовики продают со склада тем, кто придет. Производитель не может управлять, ни в каких торговых точках представлен товар, ни в каком количестве, ни по какой цене. Но при этом он имеет необходимый объем продаж.

На второй стадии производитель думает о том, где именно представлен его товар и как обеспечить покрытие желаемой территории. Для этого региональному менеджеру необходимо заняться поиском партнера-дистрибьютора, через которого управлять розницей. Главные критерии выбора на данном этапе – это количество охваченных торговых точек, системность работы с розницей и наличие автоматизации.

На третьей стадии производитель хочет наладить более качественную работу и задумывается об управлении полкой. Здесь он обращает внимание на наличие его товара в конкретных торговых точках на полках. Чтоб обеспечить это, региональному менеджеру необходимо найти дистрибьютора, который, помимо распределения продукции, занимается мерчендайзингом.

Предположим, что компания уже ведет деятельность в регионах, где-то через оптовиков, где-то через дистрибьюторов. Руководство принимает решение о развитии региональных продаж. Исходя из классификации стадий, для этого необходимо выйти на качественную работу с торговыми точками и уделить больше внимания управлению продажами на территории.

Стратегий существует несколько:

Сфокусировать работу торговых представителей общего прайса на продукт производителя. Это можно делать только в том случае, когда доля объёма продаж по производителю в общем прайсе составляет более 30%. Однако, это остается неуправляемой системой продаж, в которой сами торговые агенты выбирают, что лучше продавать. Чаще всего это продукт, который приносит валовые продажи с минимальной маржей, при этом они избегают продуктов-новинок, учитывают собственные предпочтения и уменьшаю перспективы для развития новых продуктов. О том, какие критерии оценки работы торговых представителей можно использовать, читайте по ссылке.

Создать фокус команду, в которую войдут 2-3 производителя. Данный вариант лучше и эффективнее, чем общий прайс. Здесь важно создать сильный портфель и подобрать не только группы товаров, но и производителей, которые будут едины в критериях оценки. В этом заключается сложность создания фокусных команд. Ведь выбрать, по каким критериям оценивать работу ТП и за что платить, бывает непросто.

Создать свою эксклюзивную команду при дистрибьюторе или открыть свой филиал. Но не стоит запускать эксклюзивную команду, если ваш продукт не известен на рынке. Торговому представителю будет сложно входить в розницу с новым товаром. Она будет сложно реагировать на это, поэтому вводить эксклюзивную команду на этапе старта не рекомендуется.

Вывод

Главное помнить, что последовательность и наличие сильного бренда – это ключевые факторы развития региональных продаж. Конечно, компания хочет роста прибыли быстро и везде. Однако, эффективнее – делать это постепенно.  На примере одного региона вы сможете выявить ошибки и доработать стратегию, что позволит значительно уменьшить ваши издержи.

Новый качественный рост в развитии дистрибуции прорабатываем индивидуально на управленческом консалтинге как стать сильнее и прибыльней

Подписка на новости

в 1 клик на ваш e-mail

Пожалуйста, подождите...

Спасибо за подписку.

Top