Работа с полкой: бизнес-кейс ВУМ

Высокий уровень мерчендайзинга или ВУМ характеризует эффективность работы с полкой как инструмент оттока товаров с торговой точки. Рассмотрим на примере компании «Калина», которая использовала эту технологию в эффективном представлении продукта в торговых точках: как его создать, как контролировать, и что считать ВУМом. В то время как многие производители хотят, но мало что делают, чтобы их продукт был во всех торговых точках и в лучшем месте, «Калина» сотрудничество с розницей поставила на системную основу «заточив» структуру, критерии оценки своего персонала и дистрибьютора под ВУМ.

Стандарты мерчендайзинга

Итак, начнем с того, что у фирмы было 12 брендов. Весь ассортимент делился на 6 категорий торговых точек, к каждой из которых прилагались собственные проработанные стандарты в зависимости от широты выбора и категории (сегмента) розницы. К ассортиментной матрице прилагалась пояснительная записка, в ней озвучивались определенные задачи на категорию, к примеру, сколько SKU должно быть в торговой точке и каких именно.

К стандартам также относились такие параметры, как расположение на полке, форма блока, которым выложена продукция, на какой именно витрине размещен товар. Обязательный стандарт ассортимента должен располагаться, к примеру, ни в коем случае не на нижней полке. Также мерчендайзинг будет засчитан по критериям оценки, только если товар выставлен лицом к покупателю, название не перекрыто ценником или другой продукцией. Также не допускается выкладка SKU одного за другим (в несколько рядов). Качественная выкладка определялась тем, лежит ли товар лицом к покупателю, по вертикали или торцом. Если, к примеру, вся категория идет торцом, то и новая партия должна быть выложена также, но выкладка по вертикали считалась приоритетнее – лучше видно. Но если конкуренты выставили товар качественнее, то в системе мотивации персонала (см. ниже)снимались баллы за некачественно выполненную работу.

Так что здесь нового? Ничего. Дело в том, что все это работало, в отличие от многих компаний, где прописаные стандарты остаются только на бумаге, а не в каждой торговой точке. За счет чего «Калине» удалось добиться высоких показателей по мерчендайзингу? Читаем дальше.

Критерии оценки ВУМ

Критерии оценки составлялись в первую очередь по размещению на полке – в своей ли категории, сколько SKU лежит в витрине, есть ли ценники. Баллы начислялись по двоичной системе – 1/0. Сделал 4 показателя из обязательных 5 – 0 баллов. Сделал три из трех – молодец, бери печеньку с полки – вот тебе твой балл. Если витрина закрытая, то устанавливаются еще более жесткие критерии выкладки: крема в баночках не должны быть выставлены, как башни-близнецы, а максимум две единицы одна на другой. Также критерии менялись в зависимости от размещения товаров: ближе к передней или к задней стенке.

В матрице существуют обязательные позиции – ТОП-30. И если ключевых брендов нет – ВУМ не засчитывается, даже если выполнено 11 из 12 SKU. Если набрать 75-80% — точка проходит по уроню мерчендайзинга. Если из 12 баллов набрано 9 по наличию основных наименований, то присутствует ВУМ. Дополнительные 3 балла можно заработать за мерчендайзинг.

Зона ответственности и мотивация.

Особенность подхода «Калины» состояла в том, что ответственны за выполнение уровня ВУМ были абсолютно все сотрудники компании. Зарплата и торговых представителей, и мерчендайзеров, и супервайзеров, и руководителей отделов продаж была привязана к системе качественной выкладки товара. Если точка не набирала необходимый уровень баллов, то страдала зарплата всех: и тех, кто ответственен за заказ товара и тех, кто отвечает за его выкладку. Поэтому если одно звено процесса оказывается слабее, то остальные участники цепи естественно начинают его толкать в сторону улучшения фактического выполнения плана. Все, от торгового и мерчендайзера и до владельца дистрибьюторской компании («Калина» работала через распространителей) были завязаны на ВУМ.

Если ВУМа нет – на дистрибьютора накладывались санкции. Разрыв по набранным баллам для распространителя мог составлять максимум 30%, то есть, 70% ассортимента должно соответствовать высокому уровню мерчендайзинга. При этом минимуме дистрибутор имел возможность получить бонус: 70% ассортимента покрыл – 5% скидки, 60% товара – 3% уценки, ниже 50% — ничего не получает. А если дистрибьютор систематически не выполняет ВУМ – вплоть до разрыва контракта.

Контроль над работой с полкой — аудит

Во всех городах розница была под наблюдением тайных контролеров, которые составляли отдельную структурную единицу «Калины». Каждый месяц, в первой его половине контролер проводит срез торговых точек и делает фотоотчеты, потому что дистрибуторы, конечно, пытались оспорить решение независимых оценщиков. В маленьких городах, где не имело смысла нанимать контролеров, эту функцию выполняли супервайзеры «Калины». Параметры проверки также задавались сверху.

Нашим людям, безусловно, не просто объяснить, как мерчендайзинг может влиять на продажи, однако пример «Калины» перед глазами говорит сам за себя. Нужно всего лишь сравнить показатели, и сразу станет понятно, что игра стоит свеч. Чтобы работа с полкой дала свои плоды, необходимо привязать ее к системе заработной платы торговых представителей и супервайзеров. У той же «Калины» зарплата буквально всех сотрудников зависела от уровня мерчендайзинга. Ведь если товара не будет на полке, потенциальный клиент гарантированно уйдет к конкуренту.

Подробнее о том, как работать с полкой, читайте в статье Дистрибуция услуг

Управление работой с полкой, сегодняшние дни.

Конечно, на момент внедрения «Калиной» системы мерчендайзинга структура розница была другой, как и рентабельность бизнеса, что позволяло контролировать полку через работу торговых представителей и мерчендайзеров. Но как контролировать полку, когда рентабельность работы через торговых представителей очень низкая, не говоря уже о содержании структуры мерчендайзеров, да еще на удаленных территориях? У меня есть идеи на этот счет, которыми я поделюсь на своем мастер классе. Более того предоставлю готовое бесплатное решение автоматизации отчетности аудита присутствия продукта в торговых точках, которое можно наблюдать в режиме реального времени, вносить сразу же задачи по изменению ситуации и позже проводить контроль. А также связанные критерии системы заработной платы для супервайзера, торгового представителя и мерчендайзера в достижении высоких показателей доминирования на полке.

Новый качественный рост в развитии дистрибуции прорабатываем индивидуально на управленческом консалтинге как стать сильнее и прибыльней