Бизнес-моделирование: канва как альтернатива бизнес-плану

Стандартно создание бизнес стратегии предполагают написание плана. Моделирование – совершенно новый вид разработки собственного видения. Оно предполагает отображение действительности при помощи создания шаблонов и аналогий. Сегодня поговорим о таком его виде, как бизнес-канва (от англ. canvas – полотно).

Итак, что собой представляет канва ?

Бизнес-моделирование при помощи канвы не очень распространено, но вместе с тем действенно. Она содержит 9 блоков, каждый из которых характеризует свою сторону бизнес-процесса. Начальный сегмент – потребительский. Вслед за определением целевой аудитории следует область ценностного предложения. За ним следует блок каналов распределения, по которым УТП доносится до потребителя. Отношения с клиентами составляют четвертую часть полотна. Совокупность предыдущих процессов генерирует потоки поступлений. Для этого нужно учесть сегменты ключевых ресурсов и ключевой деятельности, которые составляют основу производства. Очень важен момент потенциальных партнеров, который делают возможным производство товаров и предоставление услуг возможным. Ну и последним блоком выступает структура затрат, которые неизбежны для любого бизнеса.

Бизнес-кейс Intel

Все знают Іntel как самую влиятельную компанию в мире по производству микропроцессоров. Впрочем, немногие слышали о ее проекте, как Micronica. В какой-то момент Intel со свойственной компаниям самоуверенностью решила расширяться. Проект по запуску на рынок сверхточных часов со встроенными микропроцессорами, которые уже стали визитной карточкой фирмы, должен был стать наиболее успешным в истории компании. По крайней мере, так казалось авторам. На деле же оказалось, что все не так просто. Покупателей не волновали высокотехнологические характеристики наручных часов. Им попросту было важно не это. Щелчок по носу Intel получили от знаменитых компаний, которые продавали богатым клиентам статусность и богатство внешней отделки, и от дешевых японских моделей, которые за умеренные деньги предлагали хорошее качество, прочно заняв свою нишу. Дорогущие часы Intel никого не интересовали: процессоров не видно, похвастаться ими нельзя, а работают они точно так же, как любые другие часы. В чем был просчет компании?

С точки зрения бизнес-моделирования Intel  завязали производство на одном блоке канвы, совершенно выпустив из внимания другие. Они сконцентрировались на том ключевом ресурсе, который знали лучше всего – производстве микропроцессоров. Да, в этом Intel нет равных. Но! Компания совсем не понимала конечных потребителей, за что они готовы платить деньги, какие отношения нужно с ними строить.

Intel производили свой товар исключительно для компаний. В отношениях такого типа важным было только качество продукта. С потребительским же сегментом компания никогда не имела дела, в результате чего совершенно ничего не знала о рынке конечных потребителей. Microma была не тем продуктом, в котором нуждались потенциальные покупатели. А Intel, в свою очередь, просто упустили такие блоки бизнес-канвы как клиентский сегмент – в результате не «докрутили», кому же они хотят продавать свой продукт, а также отношения с потребителями – что характеризовалось отсутствием работы с клиентами до и после предполагаемой продажи.

По привычке предприятие сделало ставку на ценностное предложение – высококачественный механизм наручных часов, и на ключевой ресурс – потрясающую точность микропроцессоров. Что и привело к краху. Невозможно запустить эффективную работу всех бизнес-процессов если не учесть хотя бы один из элементов, которые выносятся в бизнес-моделирование. Компания быстро осознала ошибку и смогла спасти хотя бы обломки великой идеи. Об уроке, вынесенном из неудавшейся затеи генеральный директор говорит, что они навсегда «завязали» с конечными потребителями.

В компании отлично помнят об уроке, который преподал им проект Microma. Однако, о нем не сожалеют. «Я ношу часы за 15 миллионов долларов», — говорит генеральный директор фирмы. И они для него самые эксклюзивные и дорогие в мире, поскольку 15 миллионов – цена ошибки, которая в бизнес-моделировании в режиме реального времени показала, в чем Intel является профессионалом и в каком русле нужно двигаться дальше.

Какие успехи и провалы компаний на отечественных рынках? Какие бизнес модели принесут прибыльность сегодня и позволят стать конкурентоспособной компаний завтра разбираем на стратегическом практикуме.