Николай Дорощук

Написать автору

Выкидывается лишнее звено, издержки снижаются, маржа повышается. Ведь кто такой дистрибьютор? Это финансовый логист с двумя основными задачами: закупить товар у производителя и поставить его рознице. Так вот розница с удовольствием создаёт свои логистические центры и выжимает дистрибьютора из цепочки.

Дистрибьютор вынужден создавать собственную торговую марку (СТМ). Обратите внимание, не «может», не «должен», а – ВЫНУЖДЕН! Зачем и почему?

Цель 1 – чтобы с СТМ зайти в мелкую розницу, как правило – в эконом сегмент. Об ошибках этой цели ниже.

Цель 2 – чтобы повысить маржу. На практике максимальная доля валовой прибыли от общего прайс-листа составляет 30%.

Цель 3 – чтобы защитить себя от «форс-мажора», когда производитель бросает дистрибьютора и решает самостоятельно управлять торговой маркой в регионе.

Цель 4 — чтобы успеть адаптировать свой бизнес к современным тенденциям, а не утонуть в одной лодке «заката бизнеса» классических производителей

Создание СТМ – шаг для повышения рентабельности бизнеса. Только наши дистрибьюторы строят СТМ в эконом сегменте, чтобы работать с мелкой розницей, а европейские коллеги строят бренд с инновационным продуктом, чтобы конкуренты как можно дольше не могли его скопировать. И тогда со своей торговой маркой дистрибьютор заходит в розничные сети в те 10-15% нишевых производителей и на этом строит будущее компании. Разница в том, что европейская практика требует сильных знаний в маркетинге. И либо ты их получаешь, либо становишься логистом на микроскопической марже, либо работает с мелкой розницей или вообще уходишь с рынка.

Дистрибьюторы у нас совершают одну ошибку – создают СТМ, исходя исключительно из цены. То есть, заходят в низкий ценовой сегмент, чтобы бороться опять-таки только ценой. Съедят – там жестокие войны. Пример дистрибьютора, который создал СТМ по алкоголю в сегменте средний минус. Результат — падение доли на рынке с 15 до 5% и фактическое закрытие проекта. Почему? Потому что низкий ценовой сегмент — это всегда массовый потребитель. А массовый потребитель — это всегда интерес со стороны крупных производителей. Тягаться с ними по цене? Это всё равно, что магазин у дома с вывеской “Продукты” станет тягаться с региональной сетью супермаркетов. Дистрибьютор из Башкортостана ключевой ошибкой называет неверный выбор целевой аудитории, когда в ценовой войне его издержки были выше, чем у крупных игроков. Нужно было делать акцент на сегмент средний плюс.

Вопрос – что делать?

Важно развивать не СТМ, а СБ (собственный бренд). Создавать бренд не для мелкой розницы, а нишевый бренд для работы с сетевой розницей. Это то что отличает европейских компаний от отечественных дистрибьюторов. Если наши отечественные дистрибьюторы изо всех сил  цепляются за мелкую розницу, то европейские дистрибьюторы давно ушли в специализацию категорийного менеджмента в сетях и HoReCa.

Математические модели развития, стратегии прибыльного бизнеса на 10 недельном продвинутом управленческом консалтинге «Прибыльный менеджмент».

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ "ПОЛЕЗНОСТИ" НА ВАШ E-MAIL

Подписка на новости

Пожалуйста, подождите...

Благодарим за подписку!