Сколько осталось классическим производителям до полного вымирания?

В прошлой статье мы разбирали, почему в Европе почти не осталось классических дистрибьюторов. В этой публикации “поставим к стенке” производителей. Для этого определим, на каком этапе развития бизнеса находится производитель и по каким критериям ему выбирать дистрибьютора как важнейшее бизнес-звено.

ЭТАП №1 – ЧИСТЫЙ ПРОИЗВОДСТВЕННИК

Динозавры, вымирающий вид. Вся стратегия заключается в постулате «моё дело производить». Единственное желание такого производителя – «сбагрить» товар дистрибьютору, а куда и по каким схемам его будут продавать дистрибьюторы и оптовики — не важно. Это так называемая проблема “перетока”, и когда производитель будет переходить на следующий этап развития бизнеса, то придётся серьёзно потрудиться, чтобы вернуть контроль региональности продаж.
В этой схеме дистрибьютор воспринимается как торговая точка, грубо говоря. В основном речь о производителях старой формации, которые пока не перестроились, а рынок пока прощает им это. Потому что если в нишу заходит новый производитель с подобной концепцией продаж, то он банально не выживет. Простой схеме – простой критерий. У такого производителя нет козырей, поэтому в выборе он ограничен и критерий один – может ли и согласен ли дистрибьютор работать с товаром производителя.

ЭТАП №2 – УПРАВЛЕНИЕ ТЕРРИТОРИЕЙ

Производитель думающий, так его назовём. Смотрит дальше собственного носа – на территорию продаж, проводит аудит торговых точек, вычисляет количественную и качественную дистрибуцию. Производитель желает управлять территорией, а для этого нужен соответствующий дистрибьютор. По каким критериям его выбрать? Есть один самый простой способ. Производитель анализирует покрытие территории, с выездом на территорию или заказав эту услугу в маркетинговом агентстве – как представлены товары смежных торговых марок. Если с ними работают достойно, то производитель выясняет, кто дистрибьютор, и выходит на него с предложением. В этой схеме есть нюанс, о нём ниже.

ЭТАП №3 – ДОМИНИРОВАНИЕ

На этом этапе производитель уже ищет дистрибьютора, который бы занимался качественной выкладкой (ВУМ – высший уровень мерчендайзинга) и добивался присутствия ассортиментной матрицы на полке. Это и есть основной критерий выбора дистрибьютора – даёт ли он контроль над полкой? Контроль над полкой автоматически тянет за собой знания в категорийном менеджменте (иначе с чего бы рознице отдавать дистрибьютору бразды правления?). Увы, но таких дистрибьюторов почти нет. Для категорийного менеджмента у них знаний и средств не хватает, поэтому выбирать особо не из кого: в основном в сфере классические дистрибьюторы с общим прайсом, которые работают с производителями 1-го, максимум второго этапа развития, или финансовые логисты.

ЛОЖКА ДЁГТЯ – ОСОБЕННОСТИ ВЫБОРА ДИСТРИБЬЮТОРА

Какая перспектива у производителя, который ищет качественного дистрибьютора? Конечно, сначала ему на глаза попадается крупный дистрибьютор, работающий с брендами-гигантами. Солидно, хочется, конечно, работать именно с таким, подразумевая, что он сможет сделать качественную работу на территории. Но что на практике?
Производитель стоит перед выбором, в какую модель продаж дистрибьютора ему попасть.
А) Создать эксклюзивную команду, где дистрибьютор будет финансовым логистом? Очень хочется, но здесь есть 2 “НО”. Первое: производитель экономически не потянет структуру. Второе: дистрибьютор не возьмет такого производителя из-за НЕ возбуждающего объема продаж. Кроме того, велика вероятность, что если забрать у дистрибьютора бренды, то он, как тот король, голым окажется. Выяснится, что он мало чего умеет, а просто делает то, что велят бренды. Это скрытый критерий выбора – анализировать, как работает дистрибьютор ВНЕ брендов. Как у него работает команда общего прайса или фокусные команды. Вот там его истинная квалификация.
Б) Попасть в одну из фокусных команд? Тоже сложно – фокусная команда уже сформирована и дистрибьютор не хочет создавать новую. Ждать, когда освободится место? Конечно нет, нужно продавать, поэтому:
В) Производитель попадает в общий прайс со всеми отсюда вытекающими.

СКРЫТЫЙ КРИТЕРИЙ ВЫБОРА ДИСТРИБЬЮТОРА

Он кроется в самом дистрибьюторе. Я их разделяю на 3 вида:
Звёзды. Первые, кто перешел от оптовика к активной дистрибуции. На них пал выбор бренда(-ов), которые заходили на рынок после развала СССР. Со временем они эволюционировали от оптовика к финансовому логисту.
Денежные. Их интересуют только деньги. Готовы продавать товар со сомнительным качеством, лишь бы заработать. Стиль управления в компании базарный (как и мышление), продаем только дешёвый товар. Явно выраженной квалификации нет, продает все.
Голодные к развитию. Они хотят строить качественную дистрибуцию, ГОРЯТ этим. Чего им не хватает, так это финансовых ресурсов на развитие. Они не дают быстрых результатов, ориентированы на системный и поэтапный рост. Именно таких дистрибьюторов я и рекомендую выбирать. Но это для тех производителей, кто стремится к переходу с первого на второй этап развития: с производства на управление территорией.

А что делать производителям, которые стремятся перейти на третий этап — работа с полкой? При работе с сетевой розницей выход один — работать напрямую, если вы, конечно, попадаете в категорию бренда или нишевой торговой марки. Что делать, если сетевая розница не хочет работать с вами, аргументируя, что у вас типичный продукт, который производят 100 других производителей? Зачастую их даже цена не интересует..
Мой ответ будет неудобным для вашего бизнеса — пересмотрите концепцию бренда или создайте его. Почему неудобный совет? Потому что принято ругать отдел продаж или дистрибьюторов, что они не умеют продавать и продают только то что продается само собой.

ПЕРСПЕКТИВА ДЛЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ

Сетевая розница — это хорошая лакмусовая бумажка, которая дает честный ответ, у вас есть перспективы на будущее со своим брендом, или вы такие как все и опоздали по времени на 10 лет. Посмотрите как распределяется доля полки в сети на высококонкурентном рынке на основе анализа рынка в Чехии, данные предоставила дистрибьюторская компания (период — 2 года, категория — сухие завтраки):

• 30%-32% — ТМ Nestle.
• 20%-21% — ТМ Emco (бренд дистрибьютора, между прочим, владелец компании выступал с докладом на предыдущих Форумах КПД)
• 20%-22% — Private Label (торговая марка сети)

На протяжении 2-х лет распределение доли полки между тремя брендами почти постоянно. Какой вывод можно сделать? 70-75% — доли двух ключевых брендов + марка сети. ТРИ брендодержателя держат 70-75% доли полки. Такую ситуацию я наблюдаю и на наших отечественных рынках, где конкуренция очень жесткая.

И интересная ситуация с остальными 25-30%:

• Нишевый бренд №1 — 12%
• Нишевый бренд №2 — 8%
• Остаток — 5-10% эконом сегмент.

ВАЖНО! За 2 года количество представителей в эконом сегменте сократилось с 5 компаний до 3.

ВЫВОДЫ

Кто не успеет создать бренд или нишевую торговую марку, вымрет, как динозавр. Его будет жалко, но Эволюция неумолима.

Математические модели развития, стратегии прибыльного бизнеса на 10 недельном продвинутом управленческом консалтинге «Прибыльный менеджмент».