Николай Дорощук

Николай Дорощук

Написать автору

В прошлой статье мы разбирали, почему в Европе почти не осталось классических дистрибьюторов. В этой публикации “поставим к стенке” производителей. Для этого определим, на каком этапе развития бизнеса находится производитель и по каким критериям ему выбирать дистрибьютора как важнейшее бизнес-звено.

ЭТАП №1 – ЧИСТЫЙ ПРОИЗВОДСТВЕННИК

Динозавры, вымирающий вид. Вся стратегия заключается в постулате «моё дело производить». Единственное желание такого производителя – «сбагрить» товар дистрибьютору, а куда и по каким схемам его будут продавать дистрибьюторы и оптовики — не важно. Это так называемая проблема “перетока”, и когда производитель будет переходить на следующий этап развития бизнеса, то придётся серьёзно потрудиться, чтобы вернуть контроль региональности продаж.
В этой схеме дистрибьютор воспринимается как торговая точка, грубо говоря. В основном речь о производителях старой формации, которые пока не перестроились, а рынок пока прощает им это. Потому что если в нишу заходит новый производитель с подобной концепцией продаж, то он банально не выживет. Простой схеме – простой критерий. У такого производителя нет козырей, поэтому в выборе он ограничен и критерий один – может ли и согласен ли дистрибьютор работать с товаром производителя.

ЭТАП №2 – УПРАВЛЕНИЕ ТЕРРИТОРИЕЙ

Производитель думающий, так его назовём. Смотрит дальше собственного носа – на территорию продаж, проводит аудит торговых точек, вычисляет количественную и качественную дистрибуцию. Производитель желает управлять территорией, а для этого нужен соответствующий дистрибьютор. По каким критериям его выбрать? Есть один самый простой способ. Производитель анализирует покрытие территории, с выездом на территорию или заказав эту услугу в маркетинговом агентстве – как представлены товары смежных торговых марок. Если с ними работают достойно, то производитель выясняет, кто дистрибьютор, и выходит на него с предложением. В этой схеме есть нюанс, о нём ниже.

ЭТАП №3 – ДОМИНИРОВАНИЕ

На этом этапе производитель уже ищет дистрибьютора, который бы занимался качественной выкладкой (ВУМ – высший уровень мерчендайзинга) и добивался присутствия ассортиментной матрицы на полке. Это и есть основной критерий выбора дистрибьютора – даёт ли он контроль над полкой? Контроль над полкой автоматически тянет за собой знания в категорийном менеджменте (иначе с чего бы рознице отдавать дистрибьютору бразды правления?). Увы, но таких дистрибьюторов почти нет. Для категорийного менеджмента у них знаний и средств не хватает, поэтому выбирать особо не из кого: в основном в сфере классические дистрибьюторы с общим прайсом, которые работают с производителями 1-го, максимум второго этапа развития, или финансовые логисты.

ЛОЖКА ДЁГТЯ – ОСОБЕННОСТИ ВЫБОРА ДИСТРИБЬЮТОРА

Какая перспектива у производителя, который ищет качественного дистрибьютора? Конечно, сначала ему на глаза попадается крупный дистрибьютор, работающий с брендами-гигантами. Солидно, хочется, конечно, работать именно с таким, подразумевая, что он сможет сделать качественную работу на территории. Но что на практике?
Производитель стоит перед выбором, в какую модель продаж дистрибьютора ему попасть.
А) Создать эксклюзивную команду, где дистрибьютор будет финансовым логистом? Очень хочется, но здесь есть 2 “НО”. Первое: производитель экономически не потянет структуру. Второе: дистрибьютор не возьмет такого производителя из-за НЕ возбуждающего объема продаж. Кроме того, велика вероятность, что если забрать у дистрибьютора бренды, то он, как тот король, голым окажется. Выяснится, что он мало чего умеет, а просто делает то, что велят бренды. Это скрытый критерий выбора – анализировать, как работает дистрибьютор ВНЕ брендов. Как у него работает команда общего прайса или фокусные команды. Вот там его истинная квалификация.
Б) Попасть в одну из фокусных команд? Тоже сложно – фокусная команда уже сформирована и дистрибьютор не хочет создавать новую. Ждать, когда освободится место? Конечно нет, нужно продавать, поэтому:
В) Производитель попадает в общий прайс со всеми отсюда вытекающими.

СКРЫТЫЙ КРИТЕРИЙ ВЫБОРА ДИСТРИБЬЮТОРА

Он кроется в самом дистрибьюторе. Я их разделяю на 3 вида:
Звёзды. Первые, кто перешел от оптовика к активной дистрибуции. На них пал выбор бренда(-ов), которые заходили на рынок после развала СССР. Со временем они эволюционировали от оптовика к финансовому логисту.
Денежные. Их интересуют только деньги. Готовы продавать товар со сомнительным качеством, лишь бы заработать. Стиль управления в компании базарный (как и мышление), продаем только дешёвый товар. Явно выраженной квалификации нет, продает все.
Голодные к развитию. Они хотят строить качественную дистрибуцию, ГОРЯТ этим. Чего им не хватает, так это финансовых ресурсов на развитие. Они не дают быстрых результатов, ориентированы на системный и поэтапный рост. Именно таких дистрибьюторов я и рекомендую выбирать. Но это для тех производителей, кто стремится к переходу с первого на второй этап развития: с производства на управление территорией.

А что делать производителям, которые стремятся перейти на третий этап — работа с полкой? При работе с сетевой розницей выход один — работать напрямую, если вы, конечно, попадаете в категорию бренда или нишевой торговой марки. Что делать, если сетевая розница не хочет работать с вами, аргументируя, что у вас типичный продукт, который производят 100 других производителей? Зачастую их даже цена не интересует..
Мой ответ будет неудобным для вашего бизнеса — пересмотрите концепцию бренда или создайте его. Почему неудобный совет? Потому что принято ругать отдел продаж или дистрибьюторов, что они не умеют продавать и продают только то что продается само собой.

ПЕРСПЕКТИВА ДЛЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ

Сетевая розница — это хорошая лакмусовая бумажка, которая дает честный ответ, у вас есть перспективы на будущее со своим брендом, или вы такие как все и опоздали по времени на 10 лет. Посмотрите как распределяется доля полки в сети на высококонкурентном рынке на основе анализа рынка в Чехии, данные предоставила дистрибьюторская компания (период — 2 года, категория — сухие завтраки):

Снимок экрана 2016-08-11 в 13.11.36

  • 30%-32% — ТМ Nestle.
  • 20%-21% — ТМ Emco (бренд дистрибьютора, между прочим, владелец компании выступал с докладом на предыдущих Форумах КПД)
  • 20%-22% — Private Label (торговая марка сети)

На протяжении 2-х лет распределение доли полки между тремя брендами почти постоянно. Какой вывод можно сделать? 70-75% — доли двух ключевых брендов + марка сети. ТРИ брендодержателя держат 70-75% доли полки. Такую ситуацию я наблюдаю и на наших отечественных рынках, где конкуренция очень жесткая.

И интересная ситуация с остальными 25-30%:

  • Нишевый бренд №1 — 12%
  • Нишевый бренд №2 — 8%
  • Остаток — 5-10% эконом сегмент.

ВАЖНО! За 2 года количество представителей в эконом сегменте сократилось с 5 компаний до 3.

ВЫВОДЫ

Кто не успеет создать бренд или нишевую торговую марку, вымрет, как динозавр. Его будет жалко, но Эволюция неумолима.

Новый качественный рост в развитии дистрибуции прорабатываем индивидуально на управленческом консалтинге от стратегии до реализации.

Подписка на новости

в 1 клик на ваш e-mail

Пожалуйста, подождите...

Спасибо за подписку.

Top