Делим прайс на две команды торговых представителей?!

— Увеличился ассортимент товара и нужно внедрять вторую команду торговых представителей. Подскажите, как поступить в сложившейся ситуации?
— Текущая команда продает небольшое количество SKU, но есть большое кол-во ходового товара, но до него не доходит дело?
— Как запускать агентов по одному или всех сразу и как менять мотивацию?

Вижу что ваша компания эволюционным путем пришла к тому, чтобы делить прайс на две команды, как это делали первые дистрибьюторские компании около 20 лет тому назад, чтобы качественно продавать широкий ассортимент товара в розницу. Ввод второй команды происходил по-разному: кто-то сразу запускал, кто-то постепенно по мере поиска и обучения кандидатов.

Мотивацию как правило не меняли, если было простое деление общего прайса на две команды. Но были компании, которые вводили вторую команду для фокуса работы по тем производителям кто хотел и заслуживал большего в работе с полкой: борьба доминантного на места на полке, мерчендайзинг. Первая же команда так и оставалась работать по старой системе, предлагая рознице выбрать что-то из большого прайс-листа или продавать то что «любит» каждый торговый представитель. Это не только две разные команды внутри компании, это две разные культуры, где в команде общего прайса ценят свободолюбие, а в фокус команде — стандарты в работе.

Почему пишу от прошлого, что так делили прайс-лист? По сути такое и сейчас есть деление, но в период кризиса компании сворачивают фокусные команды в общий прайс-лист, а эксклюзивные команды (торговый работает только с одним брендом-поставщиком) в фокусные команды, по причине низкой рентабельности.

Рекомендации по раздвоению команды торговых представителей:

1. Прежде чем делить важно понять цель деления: делим просто прайс, или выделяем фокус на производителей или торговые марки, которые хотят и заслуживают лучшего внимания. Я сторонник выделять фокус, а не делить.
2. Определитесь кого будете выделять в фокус. Возможно это будет некоторые производители, которые и так продаются в фокусе и те кто имеет потенциал на рост. Не выводите в фокус только тех производителей или торговые марки по которым сейчас очень слабые продажи. При таком подходе проект завалите. У каждый команды должен быть паравоз с помощью которого они смогут зайти в розницу.
3. Просчитайте экономическую обоснованность нового проекта. Насколько увеличатся продажи и насколько увеличатся затраты логистике. Мой сразу вам совет, не запускайте торговых представителей разных команд с одинаковым днем визита в торговые точки. Они должны ходить в разные дни за заказом. Лучше с интервалом через 2-3 дня. Да будут дополнительные затраты на логистику, но эффект в продажах получите выше. Удачным проектом ввода второй команды является увеличение объема продаж в 2 раза — это суммарно по двум командам. Затраты на логистику при этом увеличиваются не более чем на 30%, хотя уже есть современные решения по автоматическому платированию маршрутов доставки, которые позволяют сократить этот порог затрат. По удаленным териториям (области) используйте одну команду общего прайса.
4. Создайте ценностное предложение для розницы, которое не будет базироваться на таких характеристиках как: качественный товар, низкая цена, длинная отсрочка платежа, качественная доставка. Это уже атрибуты необходимых условий для розницы.

Какие модели смогут обеспечить новые зоны роста прибыли  для дистрибьюторских и производственных компаний прорабатываем индивидуально на 10-ти недельном консалтинг «Новые зоны для роста прибыли».