Методы управления ростом доходов: RGM-менеджмент

Как RGM-менеджмент, используемый в авиакомпаниях применить в производственном и дистрибуционном бизнесе?

Управление ростом доходов (с анлг. Revenue Growth Management, далее по тексту  RGM) —  термин, созданный в 70-е годы в авиатранспортной отрасли. В этот период отрасль авиакомпаний столкнулась с новым финансовым кризисом, вызванным постоянным ростом цен на нефть. Авиакомпании вынуждены были изобретать новые способы как сделать свой бизнес устойчивым и прибыльным. То что мы видим сейчас в работе авиакомпаний стало результатом изменений в 70-е годы благодаря внедрению RGM менеджмента.

Создание альянсов

Раньше каждый авиалайнер путешествовал в любые точки, иногда даже не приближаясь к полной мощности с точки зрения количества пассажиров, из-за перекрытия конкурирующими линиями. Первым шагом было создание альянсов между авиакомпаниями-перевозчиками, которые делают их более эффективными и менее конкурентоспособными.

Классы обслуживания

Важным изменением в создании новой ценности для своих клиентов было разделение классов: экономический, бизнес и премиум. Это разделение путешественников позволило авиакомпаниям сделать еще один шаг к управлению ростом доходов и увеличить прибыль. Появились и другие способы создания дополнительного дохода, такие как воздушный шоппинг, билеты в последнюю минуту, бонусы частых полетов, «красные глаза» (ночные полеты) и т. д.

В принципе, любая компания должна заботиться об управлении ростом продаж и валовой прибыли, независимо от того, находится ли она в кризисе или просто хочет сохранить контроль роста.

Как RGM менеджмент применим к производственному и дистрибуционному бизнесу?

Фокус работы RGM менеджмента — получение роста продаж и валового маржинального дохода, путем эффективного управления дистрибуцией, товарного портфеля, цен и трейд-маркетинговой активности. Задача, получить “+” на каждом участке активности.

Управление	Продажи	Прибыль
Дистрибуция	+	+
Товарный портфель	+	+
Цена	+	+
Трейд-маркетинг	+	+

Дистрибуция

Увеличение активной клиентской базы (АКБ) должно приводить  к росту продаж  и к пропорциональному росту валовой прибыли. На  практике не каждый рост АКБ приводит к росту продаж, а тем более валовой прибыли.  Зачастую персонал воспринимает рост АКБ как спец задачу, а именно что это задача временная с небольшим бонусом за результат. В итоге компания увеличивает количество  “отрицательных” торговых точек, где сумма заказа ниже себестоимости доставки товара, и не по причине, что это мелкие торговые точки, а по причине отсутствия ясного критерия, какие точки мы будем считать АКБ. Точки которые взяли что-нибудь и на любую сумму? Или точки, которые взяли в первом месяце минимальный ассортимент на минимальную сумму, а во втором месяце обязательно сработать по расширенному ассортименту? Возможно еще добавим критерий количества отгрузок за месяц в точку, что будет говорить о стабильности работы с ней.

“Мусор на входе — мусор на выходе” — какие цели на входе, такие результаты на выходе. Либо мы ориентируемся на развитие “качественно-количественной”, либо “ что-нибудь-количественной” дистрибуции. В RGM менеджменте фокус идет на “качество в количестве”.

Товарный портфель как управление ростом доходов

Многие компании за 2017 году в поисках роста продаж увеличили свой прайс-лист на 15-25%. Но не каждое увеличение ассортимента приводит к росту продаж. К росту товарных запасов и неликвидов — да, а вот к росту продаж “+/-”. Ошибки же в управлении товарным портфелем исправляют за счет многозадачности для дистрибуции: “Отдел продаж, вы плохо работаете, у нас на складе 30% неликвида и товара с коротким сроком, его нужно срочно продать. Вы также не выполняете планы продаж по 15 поставщикам. Мы сделали акционные программы и спец цены, чтобы вы выполнили свои планы продаж по 15 поставщикам, избавились от неликвида и  просрочки”. В результате имеем отгрузки  с низким маржинальным доходом, высоким риском возврата продукта обратно и снижение лояльности розницы.

Цена

В большинстве случаев управление ценой происходит не на полке, а на входе в розницу, кто даст дешевле — я или конкурент, или сколько “отожмет” ритейл. Зачастую изменение цены на входе не приводит к изменению цены на полке. В результате продажи остаются на прежнем уровне, но со сниженной валовой прибылью. В выигрыше остается розница — те же продажи, но с более высокой маржой.

Трейд-маркетинг

Сегодня трейд-маркетинговая активность в 95% случаях направлена на ценовые акции. Если мы и ввязываемся в ценовой трейд-маркетинг, то важно сделать расчет: “на сколько мы должны увеличить продажи, чтобы получить прирост в валовой прибыли». Для примера: чтобы получить прирост валовой прибыли на 10% по продукту с маржой в 30% по акции “5+1”, продажи нужно увеличить в 2,6 раза!!!

MROI (коэффициент возврата инвестиций в маркетинг) — это ключевая метрика в RGM менеджменте по управлению трейд-маркетинговой активностью.

Отсутствие RGM подхода можно увидеть в следующих результатах.

Управление	Активность	Продажи	Прибыль
Дистрибуция	Увеличили АКБ	те же	+/-
Товарный портфель	Расширили ассортимент	+/-	+/-
Цена	Скидка для розницы	те же	минус
Трейд-маркетинг	Акция 5+1	+	минус

С чего начать внедрение RGM менеджмента в компании?

1. Внедряем метрику КРП

(качественный рост продаж)

Внедрять управление ростом доходов следует с главного: динамика роста валового маржинального дохода должна быть выше динамики роста продаж. Или должно наблюдаться сокращение отрицательной разницы между динамикой валовой прибыли и продажами.

Пример качественного и некачественного роста продаж

Период	Продажи	Прибыль	КРП (качественный рост продаж)
2015-2016 год	+23%	+25%	Да (плюс два пункта)
2016-2017	+33%	+5%	Нет (минус 27 пунктов)

Или другой  пример качественного роста продаж

Период	Продажи	Прибыль	КРП (качественный рост продаж)
2015-2016 год	+13%	+3%	Нет (минус 10 пунктов)
2016-2017 год	+23$%	+5%	Нет (минус 18 пунктов)
2017-2018 год	+17%	+15%	Да (минус 2 пункта)

Хотя разница между динамикой валовой прибыли и динамикой продаж отрицательна, но компания впервые получила за 3 года небольшой спред (разницу).

2. Выбираем метрики роста

 В качестве примера приведем 4-ре базовые метрики в управлении развитием дистрибуции. Первая таблица для дистрибьюторов. Вторая таблица для производителей, кто работает через дистрибьюторов.

Развитие дистрибуции. Метрики для дистрибьюторов. 

Метрики	КPI (что меряем?)
Количественная	Коэффициенты активизации ОКБ (общей клиентской базы)
Качественная (отгрузки)	Коэффициенты отгрузки ММL позиций по ОКБ (общей клиентской базы)
Системная	Коэффициент системности ПКБ (планируемая клиентская база)
Качественная (присутствие)	Коэффициент присутствия ММL позиций на полке по ПКБ

Развитие дистрибуции. Метрики для производителей.

Метрики	КРI (что меряем?)
Количественная по базе дистрибьютора	Коэффициент активизации АКБ продукта производителя по базе дитсрибьютора
Стабильная АКБ	Коэффициент АКБ, которые срабатывают в квартале каждый месяц
Количественная по территории	Коэффициент активизации АКБ продукта производителя по ОКБ (общей клиентской базе) на территории
Качественная (отгрузки)	Коэффициент отгрузки ММL позиций ОКБ на территории
Качественная (присутствие)	Коэффициент присутствия ММL позиций на полке по АКБ базе дистрибьютора

3. Внедряем глубокую аналитику управления качественным ростом продажам (КРП) по каждой торговой точке

Практически у каждой компании есть сегментация торговых точек (ТИП ТТ). Но как ее использовать для роста валовой прибыли и продаж? Воспользуемся аналитической платформой КПД.

• ПРОВЕДЕМ АНАЛИЗ ПО КАНАЛАМ СБЫТА (ТИП ТТ)

Из отчета видно, что по приоритетному каналу сбыта «Розница» доля продаж выше чем доля прибыли. Как улучшить прибыльность? В каких торговых точках скрыт потенциал роста?

• ПРОВЕДЕМ ТЗПП-АНАЛИЗ: ТОВАР-ЗАКАЗЫ-ПРОДАЖИ-ПРИБЫЛЬ

Анализ позволяет сегментировать торговые точки по их результату деятельности, чтобы выявить список потенциальных торговых точек, где возможен максимальный прирост по продажам и прибыли.

• ОБЪЕДИНЯЕМ ДВА АНАЛИЗА ВМЕСТЕ

В результате видим количество потенциальных торговых точек по каждому каналу сбыта, список которых передаем на более детальную проработку в отдел продаж на уровень супервайзеров или территориальных менеджеров. Их задача спланировать рост ассортиментной матрицы и системы заказов по каждой торговой точке.

На этом мы рассмотрели все основные метрики, которые необходимы для реализации управления ростом доходов в дистрибуционном и производственном бизнесе.

ТЗПП-анализ доступен для клиентов КПД в управленческом консалтинге и для участников Международного Бизнес-Форума КПД