Методы управления ростом доходов: RGM-менеджмент
Как RGM-менеджмент, используемый в авиакомпаниях применить в производственном и дистрибуционном бизнесе?
Управление ростом доходов (с анлг. Revenue Growth Management, далее по тексту RGM) — термин, созданный в 70-е годы в авиатранспортной отрасли. В этот период отрасль авиакомпаний столкнулась с новым финансовым кризисом, вызванным постоянным ростом цен на нефть. Авиакомпании вынуждены были изобретать новые способы как сделать свой бизнес устойчивым и прибыльным. То что мы видим сейчас в работе авиакомпаний стало результатом изменений в 70-е годы благодаря внедрению RGM менеджмента.
Раньше каждый авиалайнер путешествовал в любые точки, иногда даже не приближаясь к полной мощности с точки зрения количества пассажиров, из-за перекрытия конкурирующими линиями. Первым шагом было создание альянсов между авиакомпаниями-перевозчиками, которые делают их более эффективными и менее конкурентоспособными.
Важным изменением в создании новой ценности для своих клиентов было разделение классов: экономический, бизнес и премиум. Это разделение путешественников позволило авиакомпаниям сделать еще один шаг к управлению ростом доходов и увеличить прибыль. Появились и другие способы создания дополнительного дохода, такие как воздушный шоппинг, билеты в последнюю минуту, бонусы частых полетов, «красные глаза» (ночные полеты) и т. д.
В принципе, любая компания должна заботиться об управлении ростом продаж и валовой прибыли, независимо от того, находится ли она в кризисе или просто хочет сохранить контроль роста.
Фокус работы RGM менеджмента — получение роста продаж и валового маржинального дохода, путем эффективного управления дистрибуцией, товарного портфеля, цен и трейд-маркетинговой активности. Задача, получить “+” на каждом участке активности.
Управление | Продажи | Прибыль |
---|---|---|
Дистрибуция | + | + |
Товарный портфель | + | + |
Цена | + | + |
Трейд-маркетинг | + | + |
Увеличение активной клиентской базы (АКБ) должно приводить к росту продаж и к пропорциональному росту валовой прибыли. На практике не каждый рост АКБ приводит к росту продаж, а тем более валовой прибыли. Зачастую персонал воспринимает рост АКБ как спец задачу, а именно что это задача временная с небольшим бонусом за результат. В итоге компания увеличивает количество “отрицательных” торговых точек, где сумма заказа ниже себестоимости доставки товара, и не по причине, что это мелкие торговые точки, а по причине отсутствия ясного критерия, какие точки мы будем считать АКБ. Точки которые взяли что-нибудь и на любую сумму? Или точки, которые взяли в первом месяце минимальный ассортимент на минимальную сумму, а во втором месяце обязательно сработать по расширенному ассортименту? Возможно еще добавим критерий количества отгрузок за месяц в точку, что будет говорить о стабильности работы с ней.
“Мусор на входе — мусор на выходе” — какие цели на входе, такие результаты на выходе. Либо мы ориентируемся на развитие “качественно-количественной”, либо “ что-нибудь-количественной” дистрибуции. В RGM менеджменте фокус идет на “качество в количестве”.
Обсуждения в закрытой группе КПД «Работать с 25% клиентами или нет?»
Многие компании за 2017 году в поисках роста продаж увеличили свой прайс-лист на 15-25%. Но не каждое увеличение ассортимента приводит к росту продаж. К росту товарных запасов и неликвидов — да, а вот к росту продаж “+/-”. Ошибки же в управлении товарным портфелем исправляют за счет многозадачности для дистрибуции: “Отдел продаж, вы плохо работаете, у нас на складе 30% неликвида и товара с коротким сроком, его нужно срочно продать. Вы также не выполняете планы продаж по 15 поставщикам. Мы сделали акционные программы и спец цены, чтобы вы выполнили свои планы продаж по 15 поставщикам, избавились от неликвида и просрочки”. В результате имеем отгрузки с низким маржинальным доходом, высоким риском возврата продукта обратно и снижение лояльности розницы.
В большинстве случаев управление ценой происходит не на полке, а на входе в розницу, кто даст дешевле — я или конкурент, или сколько “отожмет” ритейл. Зачастую изменение цены на входе не приводит к изменению цены на полке. В результате продажи остаются на прежнем уровне, но со сниженной валовой прибылью. В выигрыше остается розница — те же продажи, но с более высокой маржой.
Сегодня трейд-маркетинговая активность в 95% случаях направлена на ценовые акции. Если мы и ввязываемся в ценовой трейд-маркетинг, то важно сделать расчет: “на сколько мы должны увеличить продажи, чтобы получить прирост в валовой прибыли». Для примера: чтобы получить прирост валовой прибыли на 10% по продукту с маржой в 30% по акции “5+1”, продажи нужно увеличить в 2,6 раза!!!
MROI (коэффициент возврата инвестиций в маркетинг) — это ключевая метрика в RGM менеджменте по управлению трейд-маркетинговой активностью.
Отсутствие RGM подхода можно увидеть в следующих результатах.
Управление | Активность | Продажи | Прибыль |
---|---|---|---|
Дистрибуция | Увеличили АКБ | те же | +/- |
Товарный портфель | Расширили ассортимент | +/- | +/- |
Цена | Скидка для розницы | те же | минус |
Трейд-маркетинг | Акция 5+1 | + | минус |
Внедрять управление ростом доходов следует с главного: динамика роста валового маржинального дохода должна быть выше динамики роста продаж. Или должно наблюдаться сокращение отрицательной разницы между динамикой валовой прибыли и продажами.
Пример качественного и некачественного роста продаж
Период | Продажи | Прибыль | КРП (качественный рост продаж) |
---|---|---|---|
2015-2016 год | +23% | +25% | Да (плюс два пункта) |
2016-2017 | +33% | +5% | Нет (минус 27 пунктов) |
Или другой пример качественного роста продаж
Период | Продажи | Прибыль | КРП (качественный рост продаж) |
---|---|---|---|
2015-2016 год | +13% | +3% | Нет (минус 10 пунктов) |
2016-2017 год | +23$% | +5% | Нет (минус 18 пунктов) |
2017-2018 год | +17% | +15% | Да (минус 2 пункта) |
Хотя разница между динамикой валовой прибыли и динамикой продаж отрицательна, но компания впервые получила за 3 года небольшой спред (разницу).
В качестве примера приведем 4-ре базовые метрики в управлении развитием дистрибуции. Первая таблица для дистрибьюторов. Вторая таблица для производителей, кто работает через дистрибьюторов.
Развитие дистрибуции. Метрики для дистрибьюторов.
Метрики | КPI (что меряем?) |
---|---|
Количественная | Коэффициенты активизации ОКБ (общей клиентской базы) |
Качественная (отгрузки) | Коэффициенты отгрузки ММL позиций по ОКБ (общей клиентской базы) |
Системная | Коэффициент системности ПКБ (планируемая клиентская база) |
Качественная (присутствие) | Коэффициент присутствия ММL позиций на полке по ПКБ |
Развитие дистрибуции. Метрики для производителей.
Метрики | КРI (что меряем?) |
---|---|
Количественная по базе дистрибьютора | Коэффициент активизации АКБ продукта производителя по базе дитсрибьютора |
Стабильная АКБ | Коэффициент АКБ, которые срабатывают в квартале каждый месяц |
Количественная по территории | Коэффициент активизации АКБ продукта производителя по ОКБ (общей клиентской базе) на территории |
Качественная (отгрузки) | Коэффициент отгрузки ММL позиций ОКБ на территории |
Качественная (присутствие) | Коэффициент присутствия ММL позиций на полке по АКБ базе дистрибьютора |
Практически у каждой компании есть сегментация торговых точек (ТИП ТТ). Но как ее использовать для роста валовой прибыли и продаж? Воспользуемся аналитической платформой КПД.
Из отчета видно, что по приоритетному каналу сбыта «Розница» доля продаж выше чем доля прибыли. Как улучшить прибыльность? В каких торговых точках скрыт потенциал роста?
Анализ позволяет сегментировать торговые точки по их результату деятельности, чтобы выявить список потенциальных торговых точек, где возможен максимальный прирост по продажам и прибыли.
В результате видим количество потенциальных торговых точек по каждому каналу сбыта, список которых передаем на более детальную проработку в отдел продаж на уровень супервайзеров или территориальных менеджеров. Их задача спланировать рост ассортиментной матрицы и системы заказов по каждой торговой точке.
На этом мы рассмотрели все основные метрики, которые необходимы для реализации управления ростом доходов в дистрибуционном и производственном бизнесе.
Математические модели развития, стратегии прибыльного бизнеса на 10 недельном продвинутом управленческом консалтинге.