Николай Дорощук

Николай Дорощук

Написать автору

Почему производителям все труднее и труднее работать и наращивать продажи через дистрибьюторов (дилеров)? Потому что они — дистрибьюторы — плохо работают и не фокусируются на продукте производителя? Но давайте посмотрим на это с другой стороны. Представим, что дистрибьютор работает только с вашей торговой маркой. Изменится ли у вас продажи? Вы думаете что дело только в фокусе на продукт? Отчасти да, но больший сбой в продажах дает поведенческая модель торгового, которая формируется моделью продаж производителя.

Торговые представители с поведенческой моделью «долбоклювы» скоро вымрут: для ритейла они не нужны, а мелкие точки их гонят как неистовую силу, которые клянчат «купи у меня план продаж, купи у меня просрочку, купи у меня новинку».

Но вымрут они вместе с региональными менеджерами производителя, с той же поведенческой моделью «долбоклювства», которые клянчат и прессуют дистрибьютора «купи у меня план продаж на свой склад, купи новинку, если не купишь не дам ликвидный продукт».

Продажа через дистрибьюторов

Но дело ли в региональных или территориальных менеджерах? А как себя ведет «производственник»? Я произвожу планы, главная задача дистра продавать, тогда зачем мне нужны дистры?

Выход из ситуации возможен когда производитель будет рассматривать полную цепочку продаж через дистрибьюторов (дилеров): Производство-Дистрибуция-Полка-Потребитель. Когда его региональные менеджеры будут приходить с целью не продать на склад дистра, а разгрузить его склады от продукции. Но чтоб разгрузить склад дистра, важно разгружать склады торговых точек.

Уровень понимания производителем как управлять дистрибьюторами (дилерами) можно определить по тому, что он считает продажами и чем он на самом деле управляет: продажи на склад дистра, продажи на склад торговой точки, или продажи с торговых точек.

На деле это выглядит так: региональные или территориальные менеджеры привязаны к планам продаж со склада дистра. Отдел маркетинга производителя привязан к динамике продаж с ключевой розницы.

К такой реализации приходят только те производители, которые рассматривают свой бренд как наследство для детей. Я часто задаю владельцам производственных компаний один вопрос: «А вы хотите передать бизнес своим детям?». Ответ: дает возможность понять это бизнес «на сегодня» или на «будущее».

С таким подходом будущего нет

Отвечаю на вопрос:

«На днях от руководства моей компании поступило предложение по поводу увеличения продаж от дистрибьютора в розницу. Суть в том, что дистрибьютор должен скинуть свою наценку в пределах 5-10%, чтобы предложить скидку торговым точкам на объем закупа товара. В данное время у дистрибьютора наценка 19-20%, но скидка в 5-10% их не очень устраивает.

Второй нюанс в том, что цена на полке в рознице не сразу поменяется или вообще не изменится».

Что вы можете предложить по этому поводу?

Вначале хочу задать несколько вопросов. Вы хотите разгрузить склады дистрибьютора, которые загрузили за счет наценки дистрибьютора? Получается, что грузили дистрибьюторов обещая им высокий заработок на продукте, а пришли к тому, чтоб вытолкнуть товар с их складов за счет примитивного рычага: «а давайте дадим скидку для розницы за ваш счет и загрузим склады розницы?».

Вот вам и налицо источник формирования модели продаж «долбоклювства».

МАТЕМАТИКА

Если при наценке 20% сделать скидку 10%, то останется наценка не в 10%, а 8%. К примеру входная цена 10$ + 20% наценки = 12$ цена продажи, валовая прибыль 2$.

Делаем скидку 10% от 12$ — это 1,2$ валовой прибыли. Остается валовая прибыль 0,8$, что равно цене продажи 10,8% при входной цене 10$, что равно 8% наценки. По факту дистрибьютор делает скидку для розницы не 10%, а 12%.

ВОПРОС

А ваши собственники вели бы так бизнес будучи на месте дистрибьютора?

РЕШЕНИЕ

По поводу цены на полке. Вы думаете, что если дадите скидку для точки, она изменит цену на полке? В 99% случаях она «съедает» эту наценку. Если хотите управлять ценой на полке, то вначале нужно убедиться что изменение цены на полке действительно приведет не только к росту продаж, но и валовой прибыли.

К примеру. На сколько нужно увеличить объем продаж, в выше описанном математическом примере, чтобы получить ту же самую валовую прибыль? Нужно увеличить продажи более чем в 2.2 раза.

Уверены что сможете увеличить продажи в 2.2 раза при изменении цены на полке? Нужны ли вам такие продажи где есть только рост продаж, а прибыли нет? Так к чему вы склоняете своих бизнес-партнеров?

Давайте посмотрим на другие рычаги. Как я уже писал в другой статье, нужно выстроить программу мотивации дистрибьюторов и торговых представителей, чтобы к росту продаж приводил рост и быстрая активация АКБ (активной клиентской базы), а не бесперспективные попытки разгрузить склады дистров.

————
Стратегии и тактики, европейский и отечественный опыт в развитии и трансформации системы продаж обсуждаем на Международном Бизнес-Форуме КПД.

Подписка на новости

в 1 клик на ваш e-mail

Пожалуйста, подождите...

Спасибо за подписку.

Top