Убыточные продажи: работать с 25% клиентами или нет?

Фрагмент обсуждения в закрытой группе КПД.

👤 Участник закрытой группы.

КПД Николай Дорощук.

КПД Вводная информация: 

— У компании 100% покрытие территории.

— 75% клиентов генерируют 125% прибыли после продаж.

— 25% клиентов убыточных и съедают 25% прибыли от продаж, сгенерированных 75% клиентов. Среди них мелкие и крупные клиенты.

В итоге — 100% клиентов генерируют 100% прибыли.

Что делать?

1. Работать с 75% клиентов и генерировать 125% прибыли после продаж

2. Работать со 100% клиентов и генерировать 100% прибыли после продаж.

👤 Третий вариант — сделать всех клиентов прибыльными! 😀

Ну тут вопрос: зачем в перспективе нужны 25% убыточных?
Варианты:

⇾ доля рынка бренда

⇾ показатели дистрибуции должны быть на высоте

⇾ есть шанс сделать их прибыльными.

Если хоть что-то из это подходит, тогда эти убытки — это инвестиции 😀

👤 Мы стараемся по возможности отсекать клиентов со знаком «минус» в прибыльности, это сказывается на покрытии, но не забирает оборотные средства и временные ресурсы. Возможно, мы не правы, но такая стратегия позволяет освобождать время и ресурсы на новые проекты. На практике, как клиенты становятся убыточными? Обычно за счет цены. Хотят лучшую цену. Клиенты, которые имеют более высокую цену, оказываются в условиях менее привлекательных, что позволяет клиентам, которые приносят убыток, продолжать растить нам убытки . А те, кто приносят прибыль, будут сокращать вал . Не так ли?

👤 Не обязательно клиент становится убыточным за счёт скидок. Это могут быть новые территории , могут быть клиенты с неправильно сформированной ассортиментной матрицей, клиенты канала сбыта, где активизировались конкуренты. Масса причин.

👤 Вероятно так, но почему продажи там, где активизировались конкуренты или новые территории, тем более неправильно сформированная матрица, становятся убыточными?

Разве не из-за цены в итоге?

Всё в итоге сводится к цене 😀 но это сильно упрощенно.

👤 Рассмотрим ситуацию: в определенном канале сбыта или на определённых территориях вас атакуют конкуренты. Эти клиенты становятся для Вас убыточными и Вы их закрываете. Что делает Ваш конкурент? Правильно, поднимает цены, делает этих клиентов прибыльными и атакует Вас в другом канале. Вы сами дали ему эту возможность.

👤 Правильно ли я понимаю ,что Вы бы предложили вступать в ценовую войну ?? А что, если запас прочности у Вашего конкурента выше, чем у Вас? Он обескровит Вас и после зайдет на Вашу территорию и возьмет всех лучших клиентов. Вероятно, вы правы!!! И компромисс где-то посередине. Но так или иначе приходим к тому, что конкурировать ценой — это самый деструктивный способ.

👤 Нужна ценность продукта или услуги, которую мы поставляем, точно определить за что клиент готов платить деньги, что ценно для него. Ну и в итоге часто оказывается, что цена — не самый определяющий фактор. Конкурент, решивший действовать по стратегии демпинга, вряд ли сможет развивать свой бизнес стабильно, так как не сможет создать ценность предложенного продукта или сервиса , а значит, будет собирать всех клиентов, которые заточены на забор прибыли, а не на генерацию, что в итоге отобьет интерес к подобному роду деятельности.

👤 Нужна ли ценовая война — зависит от канала сбыта. Если ресурсов больше у конкурента, то Вам совершенно не обязательно ее выигрывать 😉 Держите конкурента в максимально невыгодных для него ценовых предложениях, собирайте прибыль с 75% и скоро конкурент станет ресурсно слабее Вас или вообще примет решение уйти из этого канала.

👤 Вероятно, большинство настроены получить 125 % прибыли. В этом кажется основной смысл предпринимательской  деятельности . В свободном рынке качественно монополизировать рынок обычно не удается никому . А развивается стремительно тот, кто получает максимальную прибыль и понимает направление трендов и каналов сбыта.

КПД. В краткосрочной перспективе это дает 125% прибыли, в долгосрочной перспективе — прибыль падает до 80-90% и увеличивается оборачиваемость дебиторской задолженности в днях (снижение доли рынка приводит к увеличению сроков оплаты). Если прерывать работу с 25% клиентов, то нужно убедиться, что эти клиенты «выгорают» для всех.

Дискуссия продолжается….⟳

По поводу ценовых войн. Можно думать и действовать по-другому: создавать более выгодное ценностное предложение для клиента, чтобы сделать «неспособным» ценовое сравнение с конкурентами. В программу 10 недельного продвинутого управленческого консалтинга включены тема: «Стратегии роста. Поиск потенциальных зон прибыли. Примеры стратегий: как уйти от ценовых войн и сместиться в потенциальную зону прибыли».