Удовлетворенность клиентов и себестоимость продаж.

Улучшенное или прогрессивное решение?

Как охарактеризуете уникальность торгового предложения (УТП) вашей компании для клиентов? Результаты опроса на Telegram канале. 49% респондентов ответили, что их УТП лучше, чем у конкурентов.  Получается на моем Telegram канале собрались преимущественно лидеры рынка или будущие лидеры рынка 😉. Я рад за всех. Но мировая статистика показывает, что только 10% компаний  генерирует 90% прибыли (после вычета стоимости капитала), что напрямую связано с УТП.

По моим наблюдениям у многих компаний УТП, — это то, что они хотят видеть, а не что есть на самом деле. Большая часть предложений настолько уникальны, что они остаются просто «уникальными». Клиенты инертны и готовы переключаться не на «улучшенные», а прогрессивные решения. Клиентов «крадут» новые инновационные решения. Когда-то лошади были основным средством передвижения — затем их заменили машины. Сегодня улучшить свой продукт или решение не достаточно. Покупателям нужен прогресс. Клиенты не покупают наш продукт, а переключаются на него с чего-то другого. Стоимость переключения клиента на другой продукт/решение = (привычка Х степень удовлетворенности) Х страх перемен. 

«Разрушить» стоимость переключения способно прогрессивное решение. Все остальное это вяло-текущая борьба за клиента, что то же является стратегией. Этот факт стоит учитывать ТОП-менеджменту компании при своих «хотелках» в получении быстрого результата. И для реализации прогрессивного решения нужно СКВ: правильное сообщение для нужных клиентов в нужное время.

В 2002 году Apple продала 376 тысяч iPod. В 2008 продажи достигли отметки в 55 миллионов. iPod был признан одним из самых успешных и быстрорастущих продуктов в мире. Однако в 2004 году Apple начала разработку другого девайса, который должен был «убить» iPod — iPhone. Вместо того, чтобы радоваться растущим доходам и добавлять новые функции к iPod, они подумали — почему бы нам не сделать что-то новое и не добавить iPod к нему? Как мы сейчас видим, они приняли правильное решение. Как сказал Михаил Жванецкий: «Жизнь коротка. И надо уметь. Надо уметь уходить с плохого фильма. Бросать плохую книгу». Apple взял — это за основу своего бизнеса.

Несколько жизненных советов от Михаила Жванецкого, которые с моей точки зрения, хорошо «ложатся» в контексте ведения бизнеса.

• Прошлая жизнь как старое авто — умиляться можно, но ездить нет. Отъездили.
• Ничего страшного, если над тобой смеются. Гораздо хуже, когда над тобой плачут.
• Раб начинает так: «Они виноваты в том, что я…» Свободный: «Я виноват в том, что я…»
• Имей совесть и делай что хочешь.
• Жизнь — это подняться, опуститься и жить дальше с запасом высоты.

Удовлетворенность клиентов и себестоимость продаж.

Одна из вещей, которую компания может контролировать на любом рынке, — это безупречное качество операций. Нужно просто избавляться от «мусора» в системе. Считается «мусором» в компании все, за что не хочет платить клиент. Распределите расходы в две колонки: те, которые добавляют ценность для наших клиентов, и те, которые этого не делают. Это позволит понять сколько стоит «мусор» для компании и в какие операции стоит инвестировать больше времени.

Это ваша задача?

Когда падают продажи и их прибыльность, я хочу быстро увидеть куда приложить 20% усилий, чтобы с вероятностью 80% найти решения для роста компании и рентабельности продаж. Узнайте ценность 10 недельного управленческого консалтинга для реализации этой задачи.

Чем НЕ является ваша компания?

Сотрудники хотят знать, что представляет собой компания и как она будет зарабатывать деньги. Озвучивание стратегии дает понимание о траектории компании, ее бизнес-модели и вектору коммуникации с клиентами. Cлоган «Volkswagen Das Auto» (Фольксваген — это автомобиль) — хороший пример сфокусированного вектора развития бизнеса понятным для сотрудников, акционеров, покупателей. 

Но бывают случаи, когда наличие противоположности: анти-идентификации или анти-стратегии может быть полезным. Например, разработчикам Uber на старте вывода своего инновационного продукта, потребовалось некоторое время, чтобы выбрать сильную бизнес-модель и понять что будет представлять компания в долгосрочной перспективе. В период неопределенности Uber сформулировал свою стратегию: «Мы не таксомоторная компания». И только потом дали свое собственное определение, что есть Uber.

Анти-стратегия также полезна в тех случаях когда компании необходимо себя перепозиционировать. Например, свое имя — Николай Дорощук, я позиционировал 17 лет как КПД — качественное построение дистрибуции. Все клиенты кто вырос на технологии КПД по прежнему отождествляют мое имя с дистрибуцией. Чтобы расширить свое позиционирование при общении со «старыми» клиентами я и мои менеджеры дают понять, что «Николай Дорощук — это НЕ только дистрибуция». Это тот случай когда нужно время, чтобы сформулировать новое позиционирование.

Еще один пример анти-стратегии. «Наши клиенты — это не цифры, мы знаем их имена», — цитата владельца немецкой дистрибьюторской компании. «Мы не строим корпорацию с жесткими бизнес процессами и бюрократией».
Но задерживаться в анти-стратегии не стоит надолго. Это лишь время на переход от старого к новому.