4 часто используемые трейд-маркетинговые метрики.
4 часто используемые трейд-маркетинговые метрики.
На европейском и американском рынках для оценки эффективности проведения акционных мероприятий часто используют следующие KPI: рост продаж в деньгах, рост продаж в единицах (шт, кг), рост валовой прибыли, рост прибыли после продаж, рост органических продаж.
Динамика прибыли после продаж
79%
Динамика валовой прибыли
63%
Динамика валовой прибыли
36%
Динамика продаж в штуках
19%
Источник CPGTransformation 2020
Есть классическое описание формул выше приведённых метрик, но я хочу разобрать другую сторону – посмотреть на эффективность не самой акции, а какой эффект получила компания от включения или выключения акций в систему продаж.
Поговорим о целостном эффекте – как его измерить на уровне продаж, валовой прибыли и прибыли после продаж. Почему именно так? Потому что в сегодняшних реалиях продажи без акции невозможны. В отдельных группах товара доля акционных продаж доходит до 80%. Поэтому стоит рассматривать эффективность продаж не в отдельности оценки трейд-маркетинговой активности, а в целом, какую долю прибыльности продаж удалось сгенерировать компании управляя ценовым акциями.
Исходные данные.| Период | 1-й кв | 2-й кв | 3-й кв | 4-й кв | Год |
| Активность | Без акции | Акция -30% | Без акции | Акция 3+1 | |
| Коэффициент сезонности | — | 0,9 | 1,1 | 1,3 | —- |
| Продажи | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| План продаж € | 1 000 | 900 | 1 300 | 1 500 | 4 700 |
| Продажи факт € | 1 000 | 400 | 1 000 | 800 | 3 200 |
| Акционные продажи € | — | 700 | — | 1 000 | 1 700 |
| ИТОГО | 1 000 | 1 100 | 1 000 | 1 800 | 4 900 |
| Выполнение плана продаж | 100% | 122% | 77% | 120% | 104% |
| Валовая прибыль | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| План валовой прибыли € | 400 | 360 | 520 | 600 | 1 880 |
| Маржинальность | 40% | 40% | 40% | 40% | 40% |
| Валовая прибыль факт € | 400 | 160 | 400 | 320 | 1 280 |
| Акционная маржа | — | 10% | — | 6,7% | 6,8% |
| Акционная валовая прибыль | — | 49 | — | 67 | 116 |
| Итоговая валовая прибыль € | 400 | 209 | 400 | 387 | 1 396 |
| Выполнение плана валовой прибыли | 100% | 58% | 77% | 65% | 74% |
| Прибыль после продаж | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| Плановая рентабельность продаж | 20% | 20% | 20% | 20% | 20% |
| Затраты на маркетинг и отдел продаж € | 200 | 180 | 260 | 300 | 940 |
| План прибыли после продаж | 200 | 180 | 260 | 300 | 940 |
| Итого прибыль после продаж | 200 | 29 | 140 | 87 | 456 |
| Выполнение плана прибыли после продаж | 100% | 16% | 54% | 29% | 49% |
1. Динамика объема продаж ($).
На сколько увеличился общий объем продаж в деньгах в период проведения акции? Рассчитаем рост объема продаж во 2-м квартале по сравнению с 1-м кварталом и с учетом коэффициента сезонности.
Формула на примере 2-го квартала.
Продажи 2-го квартала (1 100 €) / Коэффициент сезонности (0,9) / Продажи 1-го квартала (1 000 €)
| Период | 1-й кв | 2-й кв | 3-й кв | 4-й кв | Год |
| Активность | Без акций | Акция -30% | Без акции | Акция 3+1 | ИТОГО |
| Коэффициент сезонности | — | 0.9 | 1,1 | 1,3 | — |
| Продажи | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| План продаж € | 1 000 | 900 | 1 300 | 1 500 | 4 700 |
| Продажи факт € | 1 000 | 400 | 1 000 | 800 | 3 200 |
| Акционные продажи € | — | 700 | — | 1 000 | 1 700 |
| Итого продажи € | 1 000 | 1 100 | 1 000 | 1 800 | 4 900 |
| Доля акционных продаж | — | 64% | — | 56% | 35% |
| Динамика продаж с коэффициентом сезонности | — | 22% | -9% | 38% | — |
| Выполнение плана продаж | 100% | 122% | 77% | 120% | 100% |
Проведение акции дало возможность увеличить продажи на + 22%. Доля акционных продаж составила 64%. Выполнение плана продаж составило 122%. По году выполнение плана продаж на 104%. В целом все отлично.
2. Динамика валовой прибыли.
Насколько увеличилась валовая прибыль (продажи минус себестоимость товара)?
Формула на примере 2-го квартала.
Валовая прибыль 2-го квартала (209 €) / Коэффициент сезонности (0,9) / Валовая прибыль 1-го квартала (400 €)
| Период | 1-кв | 2-й кв | 3-й кв | 4-й кв | Год |
| Активность | Без акция | Акция -30% | Без акция | Акция 3+1 | ИТОГО |
| Коэффициент сезонности | — | 0,9 | 1,1 | 1,3 | — |
| Валовая прибыль | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| План валовой прибыли € | 400 | 360 | 520 | 600 | 1880 |
| Маржинальность | 40% | 40% | 40% | 40% | 40% |
| Валовая прибыль факт € | 400 | 160 | 400 | 320 | 1280 |
| Акционная Маржа | — | 10% | — | 6,7% | 6,8% |
| Акционная валовая прибыль € | — | 49 | — | 67 | 116 |
| Итоговая валовая прибыль € | 400 | 209 | 400 | 387 | 1396 |
| Доля акционной валовой прибыли | — | 23% | — | 17% | 8,3% |
| Динамика с коэффициентом сезонности | — | -42% | -9% | — 26% | — |
| Выполнение плана валовой прибыли | 100% | 58% | 77% | 65% | 74% |
Проведение акции во втором квартале привело к падению валовой прибыли на — 42% по сравнению с первым кварталом. Доля акционных позиций по валовой прибыли составила 23%. Напомню, что доля акционных позиций по критерию продажи составила 64%. Дисбаланс почти в 3 раза.
Выполнение плана валовой прибыли по году составило всего 74%, выполнение же плана продаж по году был выполнен 104%. Что уже не так радостно, соблюдая эффект качественного роста продаж (КРП), где динамика валовой прибыли должна опережать динамику продаж.
3. Динамика прибыли после продаж.
На сколько увеличилась прибыль после продаж (валовая прибыль минус затраты на отдел продаж и маркетинг)?
Формула на примере 2-го квартала.
Прибыль после продаж 2-го квартала (29 €) / Коэффициент сезонности (0,9) / Прибыль после продаж 1-го квартала (200 €)
| Период | 1-й кв | 2-й кв | 3-й кв | 4-й кв | Год |
| Активность | Без акций | Акция -30% | Без акции | Акция 3+1 | ИТОГО |
| Коэффициент сезонности | — | 0,9 | 1,1 | 1,3 | — |
| Прибыль после продаж | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| Минимальная рентабельность продаж | 20% | 20% | 20 % | 20% | 20% |
| Затраты на маркетинг и отдел продаж € | 200 | 180 | 260 | 300 | 940 |
| План прибыли после продаж | 200 | 180 | 260 | 300 | 940 |
| Итого прибыль после продаж | 200 | 29 | 140 | 87 | 456 |
| Динамика с учетом коэффициента сезонности | — | -84% | -36% | -67% | — |
| Выполнение плана прибыли после продаж | 100% | 16% | 54% | 29% | 49% |
Проведение акции во втором квартале привело к падению прибыли после продаж на — 84%. Выполнение плана прибыли после продаж по году составило всего – 49%. Напомню, что выполнение годового плана по валовой прибыли – 74%, плана продаж – 104%. Что еще больше добавляет дисбаланс качественного роста прибыли после продаж, динамика, которой должна опережать динамику роста валовой прибыли.
Но все выше описанные комментарии имеют вес только для системы прибыльных продаж.
Какой KPI выбрать для оценки трейд-марктетингового вклада в систему продаж?
| Период | 1-й кв | 20% | 20 % | 20 % | 20 % |
| Активность | Без акций | Акция -30% | Без акций | Акция 3+1 | ИТОГО |
| Выполнение плана продаж | 100% | 122% | 77% | 120% | 104% |
| Выполнение плана валовой прибыли | 100% | 58% | 77% | 65% | 74% |
| Выполнение плана прибыли после продаж | 100% | 16% | 54% | 29% | 49% |
Все зависит от того какие продажи строит компания: валовые или прибыльные.
Комментарии по статье.
→ Ганницкий Кирилл, Директор по продажам ООО»Сити-Сервис», дистрибутор, fmcg food и non food общий прайс.
Как показывает мой опыт, большинство ТМ, РМ, КАМов не задумываются о прибыли компании или дистрибутора, а бегут за валом. Для них это самая простая и понятная задача. Вот и гонят объем без лишних мыслей.
У меня все люди, имеющие отношение к продажам, знают наценки и P&L (в общих чертах) компании. Они сильно вовлечены в процесс получения максимальной прибыли компании. Поэтому в отделе продаж нет окладной части, основная статья бонуса – это % от принесенной прибыли.
→ Игорь, директор департамента продукты питания Петрус Кондитер.
ТМ, РМ, КАМ не должны иметь доступ к системе ценообразования и скидкам. Если такое право у них все же есть, то прибыльность должна быть KPI их системы мотивации и быть ограничено контролирующей системой.
Системный подход построения прибыльных продаж разбираем на 10 недельном управленческом консалтинге. Оцифровываем управление финансами, дистрибуцией, маркетингом, чтобы увидеть точки роста и сфокусировать персонал через усиливающую систему KPI на качественный рост прибыли ➝➝➝