Николай Дорощук

Написать автору
Как получить максимальный КПД от персонала для достижения системного роста прибыльных продаж, убрав три ключевые помехи:

1. Разрушение концентрации 

2. Дублирование ответственности

3. Слепые управленческие зоны

Разрушение концентрации.

Есть три ключевых критерия, часто используемых в системе заработной платы:

1. План продаж

2. План по дебиторке

3. Спецзадачи

В каждом из критериев, кроме дебиторки может быть несколько планов. Например, план продаж может содержать в себе общий план продаж, план продаж по нескольким брендам или товарным категориям. Таких планов суммарно может быть 10–15. Критерий по спецзадачам, как правило, содержит план продаж по новинкам, план по АКБ, план по акционным позициям, план по неликвидам и другое. Количество планов в спецзадачах доходит в среднем до 5-7.

Итого в 3-х критериях суммарно может содержаться более 20 планов. И это первая помеха, чтобы получить максимальный КПД от деятельности персонала. В один момент времени мы можем сфокусироваться только на одной мысли (одна мысль = один план). 

Значит ли это, что менеджер по продажам должен быть сфокусирован только на один план? Не совсем так. Мы можем в один период времени, скажем 20 минут, уделить каждому плану по минуте. Вопрос только в эффективности, как качественно мы сможем проработать каждый план за 1 минуту? Добавим тот факт, что любой человек быстро устает от потока информации. Представьте себя на месте клиента, которого стараются сфокусировать на 20 мыслей. В день с ним контактирует до 30 человек с разных компаний и у каждого свои планы. 

Итак, мы сейчас говорим о первой помехе – разрушение концентрации при общении с клиентом за счет многоплановости в продажах. Если мы говорим, что у нас есть только 20 минут на общение, то давайте подумаем какие три ключевые мысли (три плана) мы можем проработать. Это касается общения торгового представителя с клиентом, общения супервайзера с торговым представителем и общения руководителя продаж с супервайзером.

Дублирование ответственности

Вторая помеха. Как правило, у супервайзеров и руководителя отдела продаж те же самые критерии, что и у торгового представителя – план продаж, дебиторка, за исключением спецзадач. Дублирование критериев создает эффект одно-тяговой системы заработной платы, когда один гребет, а двое сидят сверху и командуют как нужно грести, какое отставание и что надо приложить больше усилий. В случае невыполнения планов страдает тот, кто гребет – это торговый представитель. Устранение ответственности, где «крайний только снизу», можно добиться, если всех посадить за весла и побудить грести. Это позволит создать трех-тяговую систему, когда каждый совершает равные усилия и несет персональную ответственность за свой критерий. 

Слепые управленческие зоны.

Третья помеха. Напомню, что классическая системе заработной платы содержит три критерия: план продаж, план по дебиторке, спецзадачи, на основе которых выстраивается количество планов.

Ранее было упомянуто, что максимальный КПД от деятельности персонала можно получить, когда в списке задач максимум три плана. Метафорично, есть три рыбки (плана), которые можно долго удерживать в своем сознании  с высокой концентрацией. Куда направлен фокус, туда течет энергия, где энергия, там и результат. 

Теперь вопрос какой лучше придерживаться стратегии: три рыбки в одном аквариуме или одна рыбка в одном аквариуме (аквариум = критерий в заработной плате)? Что лучше иметь один критерий и в нем три плана или три критерия, но в каждом только один план?

Вариант «одна рыбка в одном аквариуме» позволяет расширить количество управленческих критериев до 9-ти, при условии, что менеджменту компании удалось ликвидировать дублирование отвественности. При этом варианте можно внедрить многоточечный контроль достижения финансовых показателей прибыльности продаж. Система продаж становится более прозрачной, в ней легко можно разглядеть потенциал роста. 

Вопрос только в том, какие могут быть еще шесть критериев кроме трех базовых: план продаж, план по дебиторке, спецзадачи?

Это задача видеокурса «KPI системы заработной платы». На основании метрик, которые разбираем в видеокурсах Финансы и Дистрибуция составим не 9, а 12 ключевых критериев, которые логически разложим по должностям:  торговый представитель, супервайзер,  руководитель продаж,  коммерческий или генеральный директор.

В итоге получим персональную зону ответственности четырехуровневой структуры, которая сможет выполнять 12 планов. 

Метафорично построим 12-вёсельную лодку для четырех гребцов, которые смогут концентрировано управлять своими тремя веслами. Хотя уже смешно как это будет выглядеть — одновременно грести тремя веслами. Но еще смешнее грести 20 вёслами и ещё на своей шее удерживать трех командующих.

Глубокую проработку KPI системы заработной платы прорабатывает на 10 недельном управленческом консалтинге через финансовый, дистрибуционный и маркетинговый анализ управления прибыльностью продаж.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ "ПОЛЕЗНОСТИ" НА ВАШ E-MAIL

Подписка на новости

Пожалуйста, подождите...

Благодарим за подписку!