Стратегия работы производителя и дистрибьютора.
Стратегия работы производителя и дистрибьютора.
Данный текст взят из доклада регулярных онлайн-собраний «Клуба КПД».
Докладчик: Игорь Звягинцев.
Посмотреть доклад на видео портале →→→
Золотая середина сотрудничества производителя и дистрибьютора.
Слайд наглядно демонстрирует условия работы дистрибьюторов: черная линия — рост продаж, серая — доходность производителя, оранжевая — доходность дистрибьютора.
Важно, чтобы персонал компании — производителя, а именно те специалисты которые взаимодействуют с дистрибьютором, требуя от дистрибьютора роста продаж, роста товарных запасов, роста покрытия, среднего SKU и далее всех традиционных КРI, понимали, что есть середина.
Становится довольно опасно, так как растет сумма замороженных активов и дебиторской задолженности, а также стоимость логистики и самих агентов, которые просто должны доехать до самой крайней точки и привезти оттуда маленький заказ. И вот эта величина должна быть четко и адекватно оценена между производителем и дистрибьютором.
План продаж на дистрибьютора в условиях роста сетевой розницы.
Когда мы говорим, что дистрибьютор должен выполнять планы продаж, которые каждый производитель считает нужным увеличивать, то я всегда спрашиваю: «А как в этом учитываются продажи сетей?». Когда мы говорим про активную клиентскую базу той или иной области, я прошу показать мне количество сетевых магазинов, в которые дистрибьютор не может зайти как поставщик. Например, в Украине есть такие области как Харьковская и Днепропетровская, которые фактически — сетевые центры, где продажи дистрибьюторских компаний в их традиционные каналы сбыта становятся с каждым днем все меньше и меньше.
Единая трактовка финансовых результатов сотрудничества.
Есть замечательный документ – P&L дистрибьютора. Его нужно открыто обсуждать с производителем. Смотрите, вот ваша доходная часть, вот себестоимость, затраты, а вот та операционная прибыль, которая является следствием нашего с вами бизнеса. Я знаю, что на сегодня есть производители, которые гарантируют дистрибьютору минимальную величину в процентах данной операционной прибыли. В случае, если дистрибьютор в результате своей деятельности данного показателя не достиг, то производитель компенсирует ему данный объем. В случае, если дистрибьютор заработал больше, производитель предлагает вернуть ему — часть в виде промо—мероприятий на территории. Этот подход привносит, как мне кажется, для производителя и дистрибьютора прозрачность, понятность, прогнозируемость, способствует развитию долгосрочных взаимоотношений.
Предпосылки разрушения дистрибьюторского бизнеса. Бизнес—кейс.
Компания «Пальмира» в свое время была мощнейшим представителем на рынке — имела почти всю кондитерку, помимо Рошена. По Украине было 8-10 филиалов. Компания базировалась в Одессе. Сегодня она существует и занимается ингредиентами B2B. Но из бизнеса FMCG она ушла. Я был территориальным менеджером в структуре и знаю те факторы, которые повлияли на потерю дистрибьюции.
1. Между производителем и дистрибьютором не было выстроенного P&L. Производители ожидали максимального покрытия, дистрибьютор этого не выполнял. И это понятно, ведь Николаевская и Херсонская область, с точки зрения нахождения областного центра, не выгодны для дистрибьюции. Плечо доставки составляет 200-250 км.
2. Фактор технический. Учетная система «Пальмиры» называлась ФИНЭКСПЕРТ, и когда производители начали развивать услугу анализа вторичных продаж дистрибьютора, данная система оказалась не приспособленной для того, чтобы выгружать данные в систему SalesWork. Велись длительные переговоры, которые ни к чему не привели. И это был второй фактор потери дистрибьюции с компанией АВК. В те годы активно развивались эксклюзивные фокусные команды. Когда я руководил филиалом в Николаеве, у меня были эксклюзивные команды НЕСТЛЕ и АВК и команда фокусного прайса. И в плане АВК конкретно предлагала своим дистрибьюторам качество работы команд. В частности, система бонусирования дистрибьюции представляла собой систему скидок. Одна из скидок выплачивалась дистрибьюторам за то, чтоб каждый агент был обеспечен рабочим местом (половиной стола и стулом) Как это ни странно, я был вынужден наказывать дистрибутора за это процентом скидки, торговым тупо не хватало стульев. Это смешно, но это было так. Есть письма с длинными переговорами о том, чтоб агенты были обеспечены рабочими местами. И я помню ответ генерального директора о том, что ему легче не получить скидки, чем обосновать собственнику покупку стула. Это абсурдная ситуация, но она привела к тому, что такой компании больше нет на рынке.
3. Были собрания эксклюзивных фокусных команд АВК, из которых удалили супервайзеров АВК. Тоже абсурдная ситуация, которая не способствовала выработке единой линии сотрудничества. Таких писем у меня в архиве оказалось штук 50.
Причины отказа от сотрудничества с крупным дистрибьютором. Бизнес—кейс.
Компания «СавСервис» — компания, которая активно развивается, компания, которая фактически получила эксклюзивную дистрибьюцию Procter & Gamble на территории Украины.
Мне было больно, что компания «PG Trade», в которой я работал агентом, эту дистрибьюцию в свое время утратила. Для этого тоже были свои причины, учитывая, что «PG Trade» и «Пальмира» это две дочерние компании одного большого предприятия и менеджмент там схожий.
Причины, по которым «Пальмира» потеряла дистрибьюцию схожи с причинами потери дистрибьюции компании «PG Trade». Что чоху сказать о компании «СавСервис»? Это великолепная, большая компания с четким бизнесом. Будучи директором по продажам в компании «ВГП» (это торговая марка «Рута»), наша совместная деятельность была заключена в 9-ти областях Украины, включая Киев. Спустя какое—то время, мне пришлось принять очень сложное решение, поменять дистрибьюцию на данных территориях. Вы знаете, что поменять дистрибьютора на львиной территории Украины для любого производителя — это всегда потеря и решиться на такой шаг, для этого должны быть очень серьезные основания.
Какие основные правила и принципы работы с дилерами, а также условия сотрудничества я бы здесь выделил:
1. На совместных сторчеках, когда мы вместе с дистрибьютором заходили в магазин, представление было: «Здравствуйте, компания «Procter & Gamble». С точки зрения значимости поставщика для торговой точки это правильно, но, с точки зрения, что в момент сторчека рядом находился персонал производителя торговой марки «Рута», а не «Procter & Gamble», то здесь это не совсем правильно. То есть приоритетом для данной компании было развитие бизнеса «Procter & Gamble» и, наверное, с точки зрения дистрибьютора это было правильно, что и привело к тем возможностям, которые компания получила. Но для производителя локального, украинского, не такого значимого как «Procter & Gamble» — это было достаточно неуютно.
2. Компания развивала свою торговую марку «Прок». И те категории, которые были в пакете компании «ВГП» – санитарно –гигиеническая продукция: салфетки, туалетная бумага и. т. д. они же присутствовали и у дистрибьютора под собственной торговой маркой. Конечно, приоритет дистрибьютора после «Procter & Gamble» — это развитие своей торговой марки. Централизация управления происходила из Киева и зачастую решать какие—то вопросы было достаточно сложно.
Я знаю на сегодня одну сильную компанию в Украине, где дистрибьюция организована в 12 или в 15 областях – и там каждый директор филиала является участником прибыли, который данный филиал генерирует благодаря своей деятельности. И это на самом деле здорово потому, что представитель производителя, приезжая на филиал, решает все вопросы сразу и на месте с учетом локальной специфики. И директор филиала имеет все полномочия принять решение здесь и сейчас. Он не апеллирует в Киев либо в другой офис и это приводит к развитию бизнеса с гораздо большими темпами.
Команда общего прайса, где производитель может просто потеряться в случае, если были допущены совмещение либо конкурирующие бренды, либо пакет у торгового насколько большой, что агент не в состоянии предложить больше двух—трех СКЮ от каждого производителя. Зачастую торговый не продает, а собирает заявки с торговых точек, где они привыкли торговать тем или иным ассортиментом, а до ликвидного производителя просто не доходят руки.
Прозрачность условий. Культура переговоров.
К чему я хочу еще призвать представителей производителя? Акцентирую свое внимание на том, чтоб отношения производитель—дистрибьютор были максимально прозрачными и формализованными.
Помимо P&L, который я показывал, важно максимально подробно прописывать все моменты взаимодействия. Очень часто я сталкивался с тем, что есть разное понимание одних и тех же моментов взаимодействия, что приводит к конфликтам и потерям продаж, потере взаимодействия. В компаниях, в которой трудился, я всегда формализовал политику работы с дистрибьюторами в виде документов, мною подписываемых, и обсуждал с каждым из наших партнеров, четко объясняя за что такие бонусы платятся, какие условия у нас есть, в каких случаях действуют те или иные последствия. В случае, если такого документа не существует, есть риски, что менеджеры на местах будут искажать до какой–то степени информацию. Она может быть понята по разному и на пустом месте будут возникать технические проблемы, которые могут препятствовать развитию совместного прибыльного сотрудничества. Это как бы достаточно простой вопрос, потому что у большинства из вас такие документы есть, но я сталкивался с тем, что такие документы отсутствуют.
Еще один момент. Когда территориальные, региональные менеджеры, находясь далеко от центрального офиса, обязаны обеспечить выполнение этой самой политики.
Часто сталкиваюсь с тем, что при возникновении не обязательно конфликтной, просто спорной ситуации с нашим партнером в той или иной области, территориальный менеджер обвиняет дистрибьюторов. Например, самый простой вопрос: «Почему региональный не сделал план?» Ответ дурацкий: «Потому что дистрибьютор не взял». Что значит не взял? Ну вот он обещал и не взял. А ты смотрел какой у него товарный запас? Какие планы стоят на агента? Какая динамика вторичных продаж? На какой остаток товарного запаса дистрибьютор выходит на конец месяца? И как можно что—то предъявлять дистрибьютору в случае, если товарный запас составляет два месяца, например, при отсрочке 30 дней? Зачем дистрибьютору выкупать этот товар? И зачастую ответов на эти вопросы нет. Чтобы избежать подобных ситуаций, я требую от своих территориальных, региональных менеджеров максимально формализовать все свои встречи.
Вот конкретный очень распространённый диалог, когда я могу задавать вопрос региональному, территориальному директору по продажам: «Скажи, такая вот ситуация, как ты ее решаешь (с заказом, возвратом, АКБ, СКЮ)?» Бывает ответ: «Ведутся переговоры». Здесь у меня загорается красная лампочка, когда я слышу такую безличную форму. Я задаю вопрос: «Скажи пожалуйста, переговоры ведутся между кем и кем?». «Ну, я звонил». «Отлично, и что?» «Сейчас побежал звонить опять.» Соответственно, любой контакт по любому вопросу между производителем и дистрибьютором должен быть формализован в виде благодарственного письма. Спасибо за встречу, мы договорились … Либо протокол встречи. Звучит как будто странно, но, работая в прошлом году с дистрибьюторской компанией, я при встрече с собственником компании всегда оформлял протокол встречи, все наши взаимодействия максимально описывал, тут же фотографировал, отправлял на почту.
Был интересный момент, когда наши первые встречи прописывались, а на последующие встречи я брал подписанный протокол, приходил к собственнику: «смотри, мы ж договорились об этом и этом, должны были произойти те или иные события». И на последующих встречах собственник говорил: «Ты это пишешь, а потом от меня потребуешь этого соблюдения.» «Ну конечно потребую. Мы ж с тобой договорились.» «Тогда подожди, я протокол не подписываю, ты оставь я посмотрю.» Тут вопросы к обеим сторонам: надо ли дистрибьютору по умолчанию соглашаться на те или иные требования производителя, потому что потом, при качественной работе, эти требования будут ожидаемы к выполнению. А если этого не происходит, возникают конфликтные ситуации «вы ж обещали и не выполнили». Поэтому любое требование производителя должно быть изучено. Если нет, то значит нет, лучше пусть дистрибьютор отвечает: «Не, я туда не поеду», «я это не сделаю», «я этот план не принимаю», чем если «да, ОК, погнали», а по факту «мы на эти плановые показатели не вышли и ничего не сделали, чтобы это произошло».
Обмен информацией о продажах дистрибьютора в розницу (вторичка).
Когда производитель видит вторичные продажи дистрибьютора, это позволяет одинаково оценивать ситуацию. Хотя я говорю простые вещи. Несколько недель назад мне пришло письмо от хорошего, большого дистрибьютора, где он пишет, что ему нужно юридическое обоснование для выгрузки этих данных, потому—то там есть покупатели, без согласия которых… Мы не знаем, что вы будете делать с этой информацией…»
Детский сад получается. Давно уже дистрибьюторы и производители прошли этап, когда выгрузка данных с вторичными продажами — общая задача производителя и дистрибьютора. Более того, я требую от своего персонала, когда они говорят, что дистрибьютор не взял: «Покажи мне вторичные продажи! Как ты в этом участвовал? Знаешь ли ты ТОПовых клиентов территории? Ты смог с ними наладить отношения, чтоб продажи состоялись?» Если этого не происходит, оцениваю работу подчинённого как не удовлетворительная.
Представитель поставщика на территории — это ни в коем случае не почтальон, который пересылает те или иные сообщения, это человек, который обеспечивает дистрибьютору необходимые вторичные продажи, чтоб при выполнении плана закупок нормативный товарный запас соответствовал стандартам дистрибьюции.
Перейти к второй части доклада «Золотая середина сотрудничества производителя и дистрибьютора. Ответы на вопросы» →→→