Николай Дорощук

Написать автору

Чому виробникам все важче і важче працювати й нарощувати продажі через дистриб’юторів (дилерів)? Тому що вони – дистриб’ютори – погано працюють і не фокусуються на продукті виробника? Але подивімося на це з іншого боку. Уявімо, що дистриб’ютор працює тільки з вашою торговою маркою. Чи зміниться у вас продажі? Ви думаєте що справа тільки в фокусі на продукт? Частково так, але більший збій в продажах дає поведінкова модель торгового, яка формується моделлю продажів виробника.

Торгові представники з поведінковою моделлю «долбоклюви» скоро вимруть: для ритейла вони не потрібні, а дрібні торгові точки їх женуть як несамовиту силу, які циганять «купи у мене план продажів, купи у мене прострочення, купи у мене новинку».

Але вимруть вони разом з регіональними менеджерами виробника, з тієї ж поведінковою моделлю «долбоклювства», які циганять та пресують дистриб’ютора «купи у мене план продажів на свій склад, купи новинку, якщо не купиш не дам ліквідний продукт».

Але справа чи в регіональних або територіальних менеджерах? А як себе веде «виробник»? Я справляю плани, головне завдання дистриб’ютора продавати, тоді навіщо мені потрібні дистриб’ютори?

Вихід із ситуації можливий коли виробник буде розглядати повний ланцюжок продажів через дистриб’юторів (дилерів): 

Виробництво – Дистрибуція – Полка – Споживач.

Коли його регіональні менеджери будуть приходити з метою не продати на склад дистриб’ютора (дилера), а розвантажити його склади від продукції. Але щоб розвантажити склад дистриб’ютора, важливо розвантажувати склади торгових точок.

Рівень розуміння виробником як управляти дистриб’юторами (дилерами) можна визначити по тому, що він вважає продажами та чим він насправді керує: продажу на склад дистриб’ютора, продажу на склад торгової точки, або продажу з торгових точок.

На ділі це виглядає так: регіональні або територіальні менеджери прив’язані до планів продажів зі складу дистриб’юторів. Відділ маркетингу виробника прив’язаний до динаміки продажів з ключової роздрібної торгівлі.

До такої реалізації приходять тільки ті виробники, які розглядають свій бренд як спадок для дітей. Я часто задаю власникам виробничих компаній одне питання: «А ви хочете передати бізнес своїм дітям?». Відповідь: дає можливість зрозуміти це бізнес «на сьогодні» або на «майбутнє».

З ТАКИМ ПІДХОДОМ МАЙБУТНЬОГО НЕМАЄ

Відповідаю на запитання:

«Днями від керівництва моєї компанії надійшла пропозиція щодо збільшення продажів від дистриб’ютора в роздріб. Сенс в тому, що дистриб’ютор повинен скинути свою націнку в межах 5-10%, щоб запропонувати знижку торговим точкам на обсяг закупівлі товару. Зараз у дистриб’ютора націнка 19-20%, але знижка в 5-10% їх не дуже влаштовує.

Другий нюанс в тому, що ціна на полиці в роздрібних торгових точках продажу не відразу зміниться або взагалі не зміниться ».

Що ви можете запропонувати з цього приводу?

Спочатку хочу поставити кілька запитань. Ваше бажання розвантажити склади дистриб’ютора, які завантажили шляхом націнки дистриб’ютора? Виходить, що вантажили дистриб’юторів обіцяючи їм високий заробіток на продукті, а прийшли до того, щоб виштовхнути товар з їх складів за рахунок примітивного важеля: «а даймо знижку для роздрібних торгових точках за ваш рахунок і завантажимо склади роздробу?».

Ось вам і наявності джерело формування моделі продажів «долбоклювства».

МАТЕМАТИКА

Якщо при націнці 20% зробити знижку 10%, то залишиться націнка не в 10%, а 8%. Наприклад, вхідна ціна 10 $ + 20% націнки = 12 $ ціна продажу, валовий прибуток 2 $.

Робимо знижку 10% від 12 $ – це 1,2 $ валового прибутку. Залишається валовий прибуток 0,8 $, що дорівнює ціні продажу 10,8% при вхідній ціні 10 $, що дорівнює 8% націнки. За фактом дистриб’ютор робить знижку для роздробу не 10%, а 12%.

ПИТАННЯ

А ваші власники бізнесу вели б так бізнес бувши на місці дистриб’ютора?

РІШЕННЯ

З приводу ціни на полиці. Ви думаєте, що якщо дасте знижку для точки, вона змінить ціну на полиці? У 99% випадках вона «з’їдає» цю націнку. Якщо хочете керувати ціною на полиці, то спочатку потрібно переконатися що зміна ціни на полиці дійсно призведе не тільки до зростання продажів, але і валового прибутку.

Наприклад. На скільки потрібно збільшити обсяг продажів, у вище описаному математичному прикладі, щоб отримати ту ж саму валовий прибуток? Потрібно збільшити продажі більш ніж у 2.2 рази.

Ви впевнені, що зможете збільшити продажі у 2.2 рази при зміні ціни на полиці? Чи потрібні вам такі продажі де є тільки зростання продажів, а прибутку немає? Так до чого ви схиляєте своїх бізнес-партнерів?

Подивімось на інші важелі. Як я вже писав в іншій статті, потрібно вибудувати програму мотивації дистриб’юторів і торгових представників, щоб до зростання продажів приводив зростання і швидка активація АКБ (активної клієнтської бази), а не безперспективні спроби розвантажити склади дистриб’ютора.


Зростання прибутку через цифрування ціна-цінність для клієнта, цифрування ефективності роботи маркетингу, дистрибуції по товарних категоріях на 10-тижневому бізнес-курсі “Прибутковий менеджмент”.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ "ПОЛЕЗНОСТИ" НА ВАШ E-MAIL

Подписка на новости

Please wait...

Благодарим за подписку!