4 ЧАСТО ВИКОРИСТОВУВАНІ ТРЕЙД-МАРКЕТИНГОВІ МЕТРИКИ.
4 ЧАСТО ВИКОРИСТОВУВАНІ ТРЕЙД-МАРКЕТИНГОВІ МЕТРИКИ.
На європейському та американському ринках для оцінки ефективності проведення акційних заходів часто використовують наступні KPI: зростання продажів в грошах, зростання продажів в одиницях (шт, кг), зростання валового прибутку, зростання прибутку після продажів, зростання органічних продажів.
Динаміка прибутку після продажів
79%
Динаміка валового прибутку
63%
Динаміка валового прибутку
36%
Динаміка продажів в штуках
19%
Є класичний опис формул вище наведених метрик, але я хочу розібрати іншу сторону – подивитися на ефективність не самої акції, а який ефект отримала компанія від включення або виключення акцій в систему продажів.
Поговоримо про цілісний ефект – як його виміряти на рівні продажів, валового прибутку і прибутку після продажів. Чому саме так? Тому що в сьогоднішніх реаліях продажі без акції неможливі. В окремих групах товару частка акційних продажів доходить до 80%. Тому варто розглядати ефективність продажів не окремо оцінки трейд-маркетингової активності, а в цілому, яку частку прибутковості продажів вдалося згенерувати компанії керуючи ціновим акціями.
Вихідні дані.
| Період | 1-й кв | 2-й кв | 3-й кв | 4-1 кв | Рік |
| Активність | Без акції | Акція -30% | Без акції | Акція 3+1 | |
| Коефіцієнт сезонності | – | 0,9 | 1,1 | 1,3 | – |
| ПРОДАЖІ | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| План продажів € | 1 000 | 900 | 1 300 | 1 500 | 1 700 |
| Продажі факт € | 1 000 | 400 | 1 000 | 800 | 3 200 |
| Акційні продажі € | – | 700 | – | 1 000 | 1 700 |
| РАЗОМ | 1 000 | 1 100 | 1 000 | 1 800 | 4 900 |
| ВИКОНАННЯ ПЛАНУ ПРОДАЖІВ | 100% | 122% | 77% | 120% | 104% |
| ВАЛОВИЙ ПРИБУТОК | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| План валового прибутку € | 400 | 360 | 520 | 600 | 1 880 |
| Маржинальність | 40% | 40% | 40% | 40% | 40% |
| Валовий прибуток факт € | 400 | 160 | 400 | 320 | 1 280 |
| Акційна маржа | – | 10% | – | 6,7% | 6,8% |
| Акційний валовий прибуток | – | 49 | – | 67 | 116 |
| Підсумковий валовий прибуток € | – | 49 | – | 67 | 116 |
| ВИКОНАННЯ ПЛАНУ ВАЛОВОГО ПРИБУТКУ | 100% | 58% | 77% | 65% | 74% |
| ПРИБУТОК ПІСЛЯ ПРОДАЖУ | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| Планова рентабельність продажів | 20% | 20% | 20% | 20% | 20% |
| Витрати на маркетинг і відділ продажів € | 200 | 180 | 260 | 300 | 940 |
| План прибутку після продажу | 200 | 180 | 260 | 300 | 940 |
| Разом прибуток після продажу | 200 | 29 | 140 | 87 | 456 |
| ВИКОНАННЯ ПЛАНУ ПРИБУТКУ ПІСЛЯ ПРОДАЖУ | 100% | 16% | 54% | 29% | 49% |
1. ДИНАМІКА ОБСЯГУ ПРОДАЖІВ ($).
На скільки збільшився загальний обсяг продажів в грошах в період проведення акції? Розрахуємо зростання обсягу продажів у 2-му кварталі в порівнянні з 1-м кварталом і з урахуванням коефіцієнта сезонності.
ФОРМУЛА НА ПРИКЛАДІ 2-ГО КВАРТАЛУ.
Продажі 2-го кварталу (1 100 €) / коефіцієнт сезонності (0,9) / продажу 1-го кварталу (1 000 €)
| Період | 1-й кв | 2-й кв | 3-й кв | 4-й кв | Рік |
| Активність | Без акцій | Акція -30% | Без акції | Акція 3+1 | РАЗОМ |
| Коефіцієнт сезонності | – | 0,9 | 1,1 | 1,3 | – |
| ПРОДАЖІ | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| План продажу € | 1 000 | 900 | 1 300 | 1 500 | 4 700 |
| Продажі факт € | 1 000 | 400 | 1 000 | 800 | 3 200 |
| Акційні продажі € | – | 700 | – | 1 000 | 1 700 |
| Разом продажі € | 1 000 | 1 100 | 1 000 | 1 800 | 4 900 |
| Частка аукціонних продажів | – | 64% | – | 56% | 35% |
| Динаміка продажів з коефіцієнтом сезонності | – | 22% | -9% | 38% | – |
| ВИКОНАННЯ ПЛАНУ ПРОДАЖІВ | 100% | 122% | 77% | 120% | 100% |
Проведення акції дало можливість збільшити продажі на + 22%. Частка акційних продажів склала 64%. Виконання плану продажів склало 122%. По року виконання плану продажів на 104%. В цілому все відмінно.
2. ДИНАМІКА ВАЛОВОГО ПРИБУТКУ.
Наскільки збільшився валовий прибуток (продажі мінус собівартість товару)?
ФОРМУЛА НА ПРИКЛАДІ 2-ГО КВАРТАЛУ.
Валовий прибуток 2-го кварталу (209 €) / коефіцієнт сезонності (0,9) / валовий прибуток 1-го кварталу (400 €)
| Період | 1-й кв | 2-й кв | 3-й кв | 4-й кв | Рік |
| Активність | Без акцій | Акція -30% | Без акції | Акція 3+1 | РАЗОМ |
| Коефіцієнт сезонності | – | 0,9 | 1,1 | 1,3 | – |
| ВАЛОВИЙ ПРИБУТОК | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| План валового прибутку € | 400 | 360 | 520 | 600 | 1880 |
| Маржинальність | 40% | 40% | 40% | 40% | 40% |
| Валовий прибуток факт € | 400 | 160 | 400 | 320 | 1280 |
| Акційна Маржа | – | 10% | – | 6,7% | 6,8% |
| Акційний валовий прибуток € | – | 49 | – | 67 | 116 |
| Підсумковий валовий прибуток € | 400 | 209 | 400 | 387 | 1396 |
| Частка акційного валового прибутку | – | 23% | – | -17% | 8,3% |
| Динаміка з коефіцієнтом сезонності | – | -42% | -9% | -26% | – |
| ВИКОНАННЯ ПЛАНУ ВАЛОВОГО ПРИБУТКУ | 100% | 58% | 77% | 65% | 74% |
Проведення акції в другому кварталі призвело до падіння валового прибутку на — 42% в порівнянні з першим кварталом. Частка акційних позицій по валовому прибутку склала 23%. Нагадаю, що частка акційних позицій за критерієм продажу склала 64%. Дисбаланс майже в 3 рази.
Виконання плану валового прибутку по року склало всього 74%, виконання ж плану продажів по року було виконано 104%. Що вже не так радісно, дотримуючись ефект якісного зростання продажів (КРП), де Динаміка валового прибутку повинна випереджати динаміку продажів.
3. ДИНАМІКА ПРИБУТКУ ПІСЛЯ ПРОДАЖУ.
На скільки збільшився прибуток після продажів (валовий прибуток мінус витрати на відділ продажів і маркетинг)?
ФОРМУЛА НА ПРИКЛАДІ 2-ГО КВАРТАЛУ.
Прибуток після продажу 2-го кварталу (29 $) / коефіцієнт сезонності (0,9) / прибуток після продажів 1-го кварталу (200 $)
| Період | 1-й кв | 2-й кв | 3-й кв | 4-й кв | Рік |
| Активність | Без акції | Акція -30% | Без ґґ акції | Акція 3+1 | РАЗОМ |
| Коефіцієнт сезонності | – | 0,9% | 1,1% | 1,3 | – |
| ПРИБУТОК ПІСЛЯ ПРОДАЖУ | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| Мінімальна рентабельність продажів | 20% | 20% | 20% | 20% | 20% |
| Витрати на маркетинг і відділ продажів € | 200 | 180 | 260 | 300 | 940 |
| План прибутку після продажу | 200 | 180 | 260 | 300 | 940 |
| Разом прибуток після продажу | 200 | 29 | 140 | 87 | 456 |
| Динаміка з урахуванням коефіцієнта сезонності | – | -84% | -36% | -67% | – |
| ВИКОНАННЯ ПЛАНУ ПРИБУТКУ ПІСЛЯ ПРОДАЖУ | 100% | 16% | 54% | 29% | 49% |
Проведення акції в другому кварталі призвело до падіння прибутку після продажів на — 84%. Виконання плану прибутку після продажів по року склало всього-49%. Нагадаю, що виконання річного плану з валового прибутку-74%, плану продажів – 104%. Що ще більше додає дисбаланс якісного зростання прибутку після продажів, динаміка, якої повинна випереджати динаміку зростання валового прибутку.
Але всі вищеописані коментарі мають вагу тільки для системи прибуткових продажів.
Який KPI вибрати для оцінки трейд-маркетингового вкладу в систему продажів?
| Період | 1-й кв | 20% | 20% | 20% | РАЗОМ |
| Активність | Без акції | Акція -3-% | Без акції | Акція 3+1 | |
| Виконання плану продажів | 100% | 122% | 77% | 120% | 104% |
| Виконання плану валового прибутку | 100% | 58% | 77% | 65% | 74% |
| Виконання плану прибутку після продажу | 100% | 16% | 54% | 29% | 49% |
Все залежить від того які продажі будує компанія: валові або прибуткові.
КОМЕНТАРІ ПО СТАТТІ.
→ Ганницький Кирило, Директор з продажу ТОВ “СІТІ-СЕРВІС”, дистрибутор, fmcg food і Non food загальний прайс.
Як показує мій досвід, більшість ТМ, РМ, КАМів не замислюються про прибуток компанії або дистрибутора, а біжать за валом. Для них це найпростіша і зрозуміла задача. Ось і женуть обсяг без зайвих думок.
У мене всі люди, що мають відношення до продажів, знають націнки і P&L (в загальних рисах) компанії. Вони сильно залучені в процес отримання максимального прибутку компанії. Тому у відділі продажів немає окладної частини, основна стаття бонусу-це % від принесеного прибутку.
→ Ігор, директор департаменту продукти харчування Петрус Кондитер.
ТМ, РМ, КАМ не повинні мати доступ до системи ціноутворення та знижок. Якщо таке право у них все ж є, то прибутковість повинна бути KPI їх системи мотивації і бути обмежена контролюючою системою.
Системний підхід побудови прибуткових продажів розбираємо на 10 тижневому управлінському консалтингу. Оцифровуємо управління фінансами, дистрибуцією, маркетингом, щоб побачити точки зростання і сфокусувати персонал через посилюючу систему KPI на якісне зростання прибутку ➝ ➝ ➝