Николай Дорощук

Написать автору
Як отримати максимальний КПД від персоналу для досягнення системного зростання прибуткових продажів, прибравши три ключові перешкоди:

1. Руйнування концентрації
2. Дублювання відповідальності
3. Сліпі управлінські зони

Руйнування концентрації.

Є три ключові критерії, часто використовуваних в системі заробітної плати:

1. План продажів
2. План по дебіторськiй заборгованість
3. Спецзадачі

У кожному з критеріїв, крім дебіторки може бути кілька планів. Наприклад, план продажів може містити в собі загальний план продажів, план продажів по декількох брендам або товарними категоріями. Таких планів сумарно може бути 10-15. Критерій по спецзадачам, як правило, містить план продажів по новинках, план по АКБ, план за акційними позиціях, план по неліквіду і інше. Кількість планів в спецзадачах доходить в середньому до 5-7.

Разом в 3-х критеріях сумарно може міститися більше 20 планів. І це перша перешкода, щоб отримати максимальний КПД від діяльності персоналу. В один момент часу ми можемо сфокусуватися тільки на одній думці (одна думка = один план).

Чи означає це, що менеджер з продажу повинен бути сфокусований лише на один план? Не зовсім так. Ми можемо в один період часу, скажімо 20 хвилин, приділити кожному плану по хвилині. Питання тільки в ефективності, як якісно ми зможемо опрацювати кожен план за 1 хвилину? Додамо той факт, що будь-яка людина швидко втомлюється від потоку інформації. Уявіть себе на місці клієнта, якого намагаються сфокусувати на 20 думок. В день з ним контактує до 30 осіб з різних компаній і у кожного свої плани.

Отже, ми зараз говоримо про першу перешкоду – руйнування концентрації при спілкуванні з клієнтом за рахунок багатоплановості в продажах. Якщо ми говоримо, що у нас є тільки 20 хвилин на спілкування, то давайте подумаємо які три ключові думки (три плану) ми можемо опрацювати. Це стосується спілкування торгового представника з клієнтом, спілкування супервайзера з торговим представником і спілкування керівника продажів з супервайзером.

Дублювання відповідальності

Друга перешкода. Як правило, у супервайзерів і керівника відділу продажів ті ж самі критерії, що й у торгового представника – план продажів, дебіторка, за винятком спецзадач. Дублювання критеріїв створює ефект одно-тягової системи заробітної плати, коли один гребе, а двоє сидять зверху і командують як потрібно гребти, яке відставання і що треба докласти більше зусиль. У разі невиконання планів страждає той, хто гребе – це торговий представник. Усунення відповідальності, де «крайній тільки знизу», можна домогтися, якщо всіх посадити за весла і спонукати гребти. Це дозволить створити трьох-тягову систему, коли кожен робить рівні зусилля і несе персональну відповідальність за свій критерій.

Сліпі управлінські зони

Третя перешкода. Нагадаю, що класична система заробітної плати містить три критерії: план продажів, план подебіторки, спецзадачі, на основі яких вибудовується кількість планів.

Раніше було згадано, що максимальний КПД від діяльності персоналу можна отримати, коли в списку завдань максимум три плани. Метафорично, є три рибки (плану), які можна довго утримувати в своїй свідомості з високою концентрацією. Куди спрямований фокус, туди тече енергія, де енергія, там і результат.

Тепер питання яку стратегію краще дотримуватися: три рибки в одному акваріумі або одна рибка в одному акваріумі (акваріум = критерій в заробітній платі)? Що краще мати один критерій і в ньому три плану або три критерії, але в кожному тільки один план?

Варіант «одна рибка в одному акваріумі» дозволяє розширити кількість управлінських критеріїв до 9-ти, за умови, що менеджменту компанії вдалося ліквідувати дублювання відповідальності. При цьому варіанті можна впровадити многоточечний контроль досягнення фінансових показників прибутковості продажів. Система продажів стає більш прозорою, в ній легко можна розгледіти потенціал зростання.

Питання тільки в тому, які можуть бути ще шість критеріїв крім трьох базових: план продажів, план по дебіторки, спецзадачі?

Це завдання відеокурсу «KPI системи заробітної плати». На підставі метрик, які розбираємо в відеокурсу Фінанси та Дистрибуція складемо не 9, а 12 ключових критеріїв, які логічно розкладемо за посадами: торговий представник, супервайзер, керівник продажів,  комерційний або генеральний директор.

В результаті отримаємо персональну зону відповідальності чотирирівневої структури, яка зможе виконувати 12 планів.

Метафорично побудуємо 12-весловий човен для чотирьох веслярів, які зможуть концентровано управляти своїми трьома веслами. Хоча вже смішно як це буде виглядати – одночасно гребти трьома веслами. Але ще смішніше гребти 20 веслами і ще на своїй шиї утримувати трьох командувачів.

Глибоке опрацювання KPI системи заробітної плати опрацьовуємо в 10 тижневому управлінському консалтингу через фінансовий, дистрибуційний і маркетинговий аналіз управління прибутковістю продажів.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ "ПОЛЕЗНОСТИ" НА ВАШ E-MAIL

Подписка на новости

Please wait...

Благодарим за подписку!