Николай Дорощук

Написать автору

Цей текст узятий з доповіді регулярних онлайн-зборів “Клубу КПД”

Доповідач: Ігор Звягінцев

Подивитися доповідь на відео порталі →→→

Золота середина співпраці виробника і дистриб’ютора.

Золота середина співпраці виробника і дистриб’ютора.

На цьому слайді я продемонстрував: чорна лінія – це зростання продажів, сіра лінія – це прибутковість виробника, помаранчева – це прибутковість дистриб’ютора. Важливо, щоб персонал виробника, ті люди, що взаємодіють з дистриб’ютором, розуміли, що є середина, вимагаючи від дистриб’ютора зростання продажів, зростання товарних запасів, зростання покриття, середнього SKU і в подальшому – всіх традиційних КРI.

Стає доволі небезпечно, оскільки зростає сума заморожених активів і дебіторської заборгованості, зростає вартість логістики, зростає вартість самих агентів, які просто повинні доїхати до найвіддаленішої точки і привезти звідти маленьке замовлення. І ось ця величина повинна бути чітко і адекватно оцінена між виробником і дистриб’ютором.

План продажів на дистриб’ютора в умовах зростання мережевого роздробу.

Коли мова йде про те, що дистриб’ютор повинен виконувати плани продажів, які кожен виробник вважає за потрібне збільшувати, то я завжди питаю: «А як у цьому враховуються продажі мереж?». Коли мова йде про активну клієнтську базу тієї чи іншої області, я прошу показати мені кількість мережевих магазинів, в які дистриб’ютор не може зайти як постачальник. Наприклад, в Україні є такі області як Харківська і Дніпропетровська, які фактично – мережеві області, де продажі дистриб’юторських компаній в їхні традиційні канали збуту стають з кожним днем ​​все менше і менше.

Єдине трактування фінансових результатів співпраці.

Є чудовий документ – P&L дистриб’ютора. Його потрібно відкрито обговорювати з виробником. Дивіться, ось ваша дохідна частина, ось собівартість, витрати, а ось той операційний прибуток, який є наслідком нашого з вами бізнесу. Я знаю, що на сьогодні є виробники, які гарантують дистриб’ютору мінімальну величину у відсотках даного операційного прибутку. У випадку, якщо дистриб’ютор в результаті своєї діяльності цього показника не досяг, то виробник компенсує йому цей обсяг. У разі, якщо дистриб’ютор заробив більше, виробник пропонує повернути йому частину у вигляді промо-заходів на території. Цей підхід привносить, як мені здається, для виробника і дистриб’ютора прозорість, зрозумілість, прогнозованість, сприяє розвитку довгострокових взаємовідносин.

Передумови руйнування дистриб’юторського бізнесу. Бізнес-кейс. 

Компанія «Пальміра» свого часу була найпотужнішою компанією, яка володіла майже всією кондитеркою, окрім Рошен. По Україні було 8-10 філій. Компанія знаходилась в Одесі. Сьогодні вона існує і займається інгредієнтами B2B. Але з бізнесу FMCG вона пішла. Я був територіальним менеджером в структурі і знаю ті чинники, які вплинули на втрату дистрибуції.

1. Між виробником і дистриб’ютором не було вибудуваного P&L. Виробники очікували максимального покриття, дистриб’ютор цього не виконував. І це зрозуміло, адже Миколаївська і Херсонська області, з точки зору знаходження обласного центру, не вигідні для дистрибуції. Плече доставки складає 200-250 км.

2. Фактор технічний. Облікова система «Пальміри» мала назву ФІНЕКСПЕРТ, і коли виробники почали розвивати послугу аналізу вторинних продажів дистриб’ютора, ця система виявилась не пристосованою для того, щоб вивантажувати дані в систему SalesWork. Велись тривалі переговори, які ні до чого не призвели. І це був другий фактор втрати дистрибуції з компанією АВК. У ті роки активно розвивались ексклюзивні фокусні команди. Коли я керував філією в Миколаєві, у мене були ексклюзивні команди НЕСТЛЕ та АВК і команда фокусного прайса. І в плані АВК пропонувала своїм дистриб’юторам якість роботи команд. Зокрема, система бонусування дистрибуції представляла собою систему знижок. Одна зі знижок виплачувалась дистриб’юторам за те, щоб кожен агент був забезпечений робочим місцем (половиною столу і стільцем). Як це не дивно, я був змушений карати дистриб’ютора за це відсотком знижки, торговим агентам просто не вистачало стільців. Це смішно, але це було так. Є листи з довгими переговорами про те, щоб агенти були забезпечені робочими місцями. І я пам’ятаю відповідь генерального директора про те, що йому легше не отримати знижки, аніж обґрунтувати власнику покупку стільця. Це абсурдна ситуація, але вона призвела до того, що такої компанії більше немає на ринку.

3. Були збори ексклюзивних фокусних команд АВК, з яких усунули супервайзерів АВК. Теж абсурдна ситуація, яка не сприяла побудові єдиної лінії співпраці. Таких листів у мене в архіві виявилося штук 50.

Причини відмови від співпраці з великим дистриб’ютором. Бізнес-кейс.

Компанія «Савсервіс» – компанія, яка активно розвивається, компанія, яка фактично отримала ексклюзивну дистрибуцію Procter & Gamble на території України. Мені було боляче, що компанія «PG Trade», в якій я працював агентом, цю дистрибуцію свого часу втратила. На це теж були свої причини, враховуючи, що «PG Trade» і «Пальміра» це дві дочірні компанії одного великого підприємства і менеджмент там схожий. Причини, за якими «Пальміра» втратила дистрибуцію, схожі з причинами втрати дистрибуції компанії «PG Trade». Що я хочу сказати про компанію «СавСервіс»? Це чудова, велика компанія з чітким бізнесом. Займаючи посаду директора з продажів у компанії «ВГП» (це торгова марка «Рута»), наша спільна діяльність велась в 9-ти областях України, включаючи Київ. Через якийсь час, мені довелося прийняти дуже складне рішення, поміняти дистрибуцію на цих територіях. Ви знаєте, що поміняти дистриб’ютора на більшій частині України для будь-якого виробника – це завжди втрата, і щоб зважитись на такий крок, повинні бути дуже серйозні підстави. Які чинники я б тут виділив:

1. На спільних сторчеках, коли ми разом з дистриб’ютором заходили до магазину, ми представлялись: «Доброго дня, компанія «Procter & Gamble». З точки зору значущості постачальника для торгової точки це правильно, але з точки зору, що в момент сторчека поруч знаходився персонал виробника торгової марки «Рута», а не «Procter & Gamble», то в цьому випадку це не зовсім правильно. Тобто пріоритетом для даної компанії був розвиток бізнесу «Procter & Gamble» і, напевно, з точки зору дистриб’ютора це було правильно, що і відкрило ті можливості, які компанія отримала. Але для виробника локального, українського, не такого значущого як «Procter & Gamble» – це було доволі незручно.

2. Компанія розвивала свою торгову марку «Прок». І ті категорії, що були в пакеті компанії «ВГП» – санітарно-гігієнічна продукція: серветки, туалетний папір, тощо – вони ж і були присутні у дистриб’ютора під власною торговою маркою. Звичайно, пріоритет дистриб’ютора після «Procter & Gamble» – це розвиток своєї торгової марки. Централізація управління здійснювалась із Києва, і часто вирішувати якісь питання було досить складно.

Я знаю на сьогодні одну сильну компанію в Україні, де дистрибуція організована в 12 або в 15 областях, і там кожен директор філії є учасником прибутку, який ця філія генерує завдяки своїй діяльності. І це насправді чудово, оскільки представник виробника, приїжджаючи на філію, вирішує усі питання відразу і на місці з урахуванням локальної специфіки. І директор філії має усі повноваження прийняти рішення тут і зараз. Він не апелює до Києва або в інший офіс, і це сприяє розвитку бізнесу набагато швидшими темпами. 

Команда загального прайсу, де виробник може просто загубитися у випадку, якщо були допущені поєднання чи конкуруючі бренди, або пакет у торгового представника настільки великий, що агент не в змозі запропонувати більше двох-трьох СКЮ від кожного виробника. Найчастіше торговий представник не продає, а збирає заявки з торгових точок, де вони звикли торгувати тим чи іншим асортиментом, а до ліквідного виробника просто не доходять руки.

Прозорість умов. Культура переговорів.

До чого я хочу ще закликати представників виробника? Акцентую свою увагу на тому, щоб відносини виробник-дистриб’ютор були максимально прозорими і формалізованими.

Окрім P&L, який я показував, важливо максимально докладно прописувати всі моменти взаємодії. Дуже часто я стикався з тим, що є різне розуміння одних і тих же моментів взаємодії, що призводить до конфліктів і втрат продажів, втрати взаємодії.

У компаніях, де я працював, я завжди формалізував політику роботи з дистриб’юторами у вигляді документів, які і підписував, і обговорював з кожним з наших партнерів, чітко пояснюючи, за що такі бонуси сплачуються, які умови у нас є, в яких випадках діють ті чи інші наслідки. У разі, якщо такого документа немає, є ризики, що менеджери на місцях будуть спотворювати в якійсь мірі інформацію. Вона може бути зрозуміла по-різному, і на порожньому місці виникатимуть технічні проблеми, які можуть перешкоджати розвитку спільного прибуткового співробітництва. Це ніби доволі просте питання, тому що у більшості з вас такі документи є, але я стикався і з тим, коли такі документи відсутні.

Ще один момент, коли територіальні, регіональні менеджери, перебуваючи далеко від центрального офісу, зобов’язані забезпечити виконання цієї самої політики. Я часто стикаюсь з тим, що при виникненні не обов’язково конфліктної, просто спірної ситуації з нашим партнером в тій чи іншій області, територіальний менеджер звинувачує дистриб’юторів. Найпростіше питання, наприклад: «Чому регіональний менеджер не зробив план?» Відповідь безглузда: «Тому що дистриб’ютор не взяв». Як розуміти не взяв? – Ну він обіцяв і не взяв. «А ти дивився який у нього товарний запас? Які плани стоять на агента? Яка динаміка вторинних продажів? На який залишок товарного запасу дистриб’ютор виходить на кінець місяця? І як можна щось пред’являти дистриб’ютору в разі, якщо товарний запас становить два місяці, наприклад, при відстроченні 30 днів? Навіщо дистриб’ютору викуповувати цей товар?» І часто відповідей на ці питання немає. Щоб уникнути подібних ситуацій, я вимагаю від своїх територіальних, регіональних менеджерів максимально формалізувати всі свої зустрічі з дистриб’юторами.

Ось конкретний дуже поширений діалог, коли я можу задавати питання регіональному, територіальному директору з продажів: «Ось скажи, така ситуація, як ти її вирішуєш (із замовленням, поверненням, АКБ, СКЮ)?» Буває відповідь: «Ведуться переговори». Тут у мене спалахує червона лампочка, коли я чую таку безособову форму. Я питаю: «Скажи, будь ласка, переговори ведуться між ким і ким?». – Ну, я телефонував. «Чудово, і що?» – Зараз побіжу телефонувати знову. Відповідно, будь-який контакт з будь-якого питання між виробником і дистриб’ютором повинен бути формалізований у вигляді листа-подяки. Дякую за зустріч, ми домовились … Або протокол зустрічі. Звучить начебто дивно, але, працюючи минулого року з дистриб’юторською компанією, я при зустрічі з власником компанії завжди оформляв протокол зустрічі, всі наші взаємодії максимально описував, одразу ж фотографував, надсилав на пошту. Був цікавий момент, коли наші перші зустрічі прописувались, а на наступні зустрічі я брав підписаний протокол, приходив до власника і казав: «Дивись, ми ж домовились про це і це, повинні були відбутися ті чи інші дії». І на наступних зустрічах власник говорив: «Ти це пишеш, а потім від мене вимагатимеш цього дотримання». – Ну звісно вимагатиму. Ми ж з тобою домовились. – Тоді почекай, я протокол не підписую, ти лиши, а я подивлюсь. Тут питання до обох сторін: чи треба дистриб’ютору слухняно погоджуватись на ті чи інші вимоги виробника, оскільки потім, при якісній роботі, ці вимоги будуть очікуваними до виконання. А якщо цього не відбувається, виникають конфліктні ситуації «ви ж обіцяли і не виконали». Тому будь-яка вимога виробника має бути вивчена. Якщо ні, то ні, краще нехай дистриб’ютор відповідає: «Ні, я туди не поїду», «я це не зроблю», «я цей план не приймаю», аніж якщо «так, ОК, поїхали», а за фактом виходить: «ми на ці планові показники не вийшли і нічого не зробили, щоб це відбулося».

Обмін інформацією про продажі дистриб’ютора у роздрібні торгові точки.

Коли виробник бачить вторинні продажі дистриб’ютора, це дозволяє однаково оцінювати ситуацію. І хоча мова йде про прості речі. Кілька тижнів тому мені прийшов лист від гарного, великого дистриб’ютора, де він пише, що йому потрібно юридичне обґрунтування для вивантаження цих даних, оскільки там є покупці, без згоди яких … Ми не знаємо, що ви будете робити з цією інформацією … » Дитячий садок виходить. Давно вже дистриб’ютори і виробники пройшли етап, коли вивантаження даних щодо вторинних продажів – спільне завдання виробника і дистриб’ютора. Більш того, я вимагаю від свого персоналу, коли вони говорять, що дистриб’ютор не взяв замовлення: «Покажи мені вторинні продажі! Як ти в цьому брав участь? Чи знаєш ти топових клієнтів території? Ти зміг з ними налагодити відносини, щоб продажі відбулися?» Якщо цього не відбувається, я оцінюю роботу підлеглого, як незадовільну. Представник постачальника на території – це в жодному разі не листоноша, який пересилає ті чи інші повідомлення, це людина, яка забезпечує дистриб’ютору необхідні вторинні продажі, щоб при виконанні плану закупівель нормативний товарний запас відповідав стандартам дистриб’ютора.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ "ПОЛЕЗНОСТИ" НА ВАШ E-MAIL

Подписка на новости

Please wait...

Благодарим за подписку!